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Berner Ladenbau GmbH & Co. KG.

Interview mit René Riesner, Geschäftsführer der Berner Ladenbau GmbH & Co. KG. in Osnabrück.


Die Berner Ladenbau GmbH & Co. KG gehört mit fast 100-jähriger Erfahrung zu den Spitzen-Anbietern im Bereich innovativer Ladenbau. Von der ersten Idee bis zur schlüsselfertigen Umsetzung berät das Unternehmen seine Kunden mit einem breit gefächerten Leistungsspektrum – vom Flagship Store, über Filiallösungen bis hin zur individuellen Ladenbaulösung. René Riesner ist seit 2006 Geschäftsführer des Wieder-Familienunternehmens mit Firmensitz in Osnabrück.


Herr Riesner, wie sind Sie vorgegangen, als Sie die Geschäftsführung bei der Berner Ladenbau GmbH & Co. KG übernommen haben? Was waren Ihre ersten Maßnahmen?

Das Unternehmen war damals noch Teil eines Konzerns. Man fängt in der ersten Phase damit an, sich alles anzusehen. Es nützt ja nichts zu sagen: „Also ich kann alles besser.“ In der zweiten Phase muss man die Gegebenheiten analysieren und sich fragen, was man verbessern könnte. In der dritten Phase werden diese Verbesserungen umgesetzt. Ich habe mir für die erste Phase ein Jahr Zeit genommen –  Zeit investiert, um die zugrunde liegenden Strukturen und Prozesse zu verstehen und keine vorschnellen Entscheidungen zu treffen. Im zweiten Jahr habe ich überlegt was man optimieren kann. Es ergeben sich schließlich laufend Veränderungen, die durch den Markt vorgegeben sind. Der erste Schritt, von dem ich glaube, dass er der Entwicklung gedient hat, war die Dinge laufen zu lassen, keine Barrieren in den Weg zu stellen und Stärken zu fördern.

Erzeugt man dadurch nicht einen Erwartungsdruck?

Das ist sicherlich so. Eine falsche, vorschnelle Entscheidung kann jedoch zu einem Imageverlust führen. Da ist es besser, dem erzeugten Erwartungsdruck zunächst standzuhalten. Hinzu kommt die Überlegung: wenn die Mitarbeiter merken: „Das ist eine Marionette, den kann ich relativ schnell beeinflussen“, dann werden Sie vor den besagten Karren gespannt, der Sie vielleicht in eine Richtung führt, in die Sie am Ende gar nicht gehen wollen.

Wie würden Sie die neue Philosophie bei Berner Ladenbau beschreiben?

Wir ermuntern unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ihre Ideen zu kommunizieren und die Ideen anderer wertzuschätzen. Eine Idee ist nicht deshalb schlecht, weil sie von jemandem kommt, der dem Beurteilenden vielleicht unsympathisch ist. Ein Aspekt, der mir persönlich hinsichtlich der Firmenphilosophie sehr wichtig ist, ist die Kundenorientierung: Wenn wir das machen, was der Kunde uns vorgibt, durch seine Nachfragen und sein Handeln, dann können wir eigentlich keinen Fehler machen. Man muss herausfinden, was der Kunde haben möchte. Das sagt er uns täglich, man muss nur eine Antenne dafür entwickeln. Der Vertrieb, die Projektabwickler und Monteure sind immer beim Kunden. Sie müssen lernen zu erkennen, welche Informationen für uns wichtig sind. Dadurch verändert sich auch der Umgang mit den Kunden, das Rollenverständnis. Der Kunde stört nicht, sondern der Kunde ist Informationsträger und man muss ihm genau zuhören: Auch eine versteckte Botschaft könnte für uns ein Hinweis darauf sein, wie man es beim nächsten Mal besser machen kann.

Das heißt, Sie erarbeiten ihr Produkt mit dem Kunden. Dabei geht es um mehr als die bloße handwerkliche Leistung?

Ja genau. Das Wichtige an unserer Arbeit ist der Beratungsprozess. Wir erarbeiten gemeinsam mit dem Kunden ein Konzept und begleiten den Kunden hinterher bei der Entwicklung und Umsetzung. Handwerk hört sich immer ein wenig antiquiert an: „Da arbeiten noch welche mit der Hand“. Natürlich wird sehr viel mit der Hand gearbeitet, aber das Handwerk wird ergänzt durch moderne Prozesse wie zum Beispiel ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) und alles, was dazugehört. Diese technologischen Lösungen muss ein Handwerksbetrieb dieser Größenordnung nutzen und hier prallen zwei Welten aufeinander, die man versuchen muss, zu vereinen.

Wo liegen Schwierigkeiten bei dem Vereinigungsprozess dieser zwei Welten?

Die unterschiedlichen Abteilungen hatten anfangs alle ihre einzelnen „Datentöpfe“, sodass sie in vielen Aspekten unabhängig von einander gearbeitet haben. Ab einer gewissen Größenordnung können Sie dieses Inseldenken nicht mehr praktizieren. Dann funktioniert der Prozess irgendwann nicht mehr. Deshalb muss das System als Ganzes professionalisiert werden. Trotzdem müssen Sie, und das ist das Wichtige, noch die Flexibilität eines Handwerksunternehmens haben. Wenn der Kunde in letzter Minute sagt: „Ich habe mich aber doch umentschieden“, können Sie nicht wie ein Autoproduzent sagen: „Sie haben aber vor 4 Monaten ein schwarzes Auto bestellt. Jetzt wollen Sie ein Weißes haben, das geht nicht. Dann müssen Sie noch ein Weißes dazu bestellen“. Der Kunde hat bis zum Schluss die Möglichkeit, Änderungen zu fordern.

Um diese Kommunikation zu bewerkstelligen, brauchen Sie gut ausgebildete Mitarbeiter.

Genau. Wir brauchen Leute, die wichtige Informationen erkennen und wissen, an wen sie diese weitergeben müssen, damit sie nicht verloren gehen. Das ist jetzt im Moment ein Punkt an dem wir intensiv arbeiten, damit Informationen nicht wie früher nur zufällig weitergegeben werden. Bei der Masse an Informationen, die uns heute erreicht, kann man das auf diese Art und Weise nicht mehr effizient bearbeiten. Es ist eine Kulturänderung sich von diesen Insel-Lösungen zu verabschieden, den Informationsaustausch übergreifend in Fluss zu bringen und gleichzeitig einen wertschätzenden Umgang miteinander anzuregen, so dass sich die Leute gegenseitig einschätzen können.

Wie bringen Sie Ihre Mitarbeiter dazu sich auf diese neue Art der Kundenorientierung und Kundennähe einzulassen?

Diese Kundennähe zu erzeugen heißt, dass wir den ganzen Betrieb nah an den Kunden führen müssen. Die Mitarbeiter müssen wissen, für welchen Kunden sie arbeiten. Sie sollen nicht ein Teil nach dem anderen zusammenschrauben, so dass die Arbeit anonym und abstrakt bleibt. Sie sollen sich im Klaren sein, was da entsteht und was der Kunde dazu sagt, wenn auf der Platte ein Kratzer ist. Wenn Sie jemandem von Angesicht zu Angesicht gegenüber stehen, fällt es schwer eine verkratzte Platte abzuliefern. Wenn der Mitarbeiter, der diesen Kratzer feststellt, direkt sagt: „Moment, das geht nicht, ich wende mich sofort an den zuständigen Kollegen, um ein fehlerfreies Teilprodukt oder Produkt zu kriegen“, dann haben wir das Thema ‚Kundenorientierung’ gut im Griff. Die Philosophie dahinter ist: Jeder erledigt seine Arbeit mit einem Maß an Qualität, als ob der Kunde dabei direkt vor ihm steht.

Welche Rolle spielen dabei aus Ihrer Sicht die Entscheidungsspielräume, die Sie Ihren Mitarbeitern einräumen?

Man muss den Mitarbeitern diese Entscheidungsspielräume lassen. Man muss auch loslassen können, so dass man nicht alles kontrolliert, sondern die Eigenverantwortung bis zu einem gewissen Grad fördert. Je mehr Entscheidungen ich unten verhindere, desto mehr landen bei mir oben. Die Entscheidungsspielräume müssen allerdings klar definiert sein, es muss klare Linien geben. Wenn ich jeden Mitarbeiter fragen würde, wie wir die Dinge angehen wollen und keine Linie, keinen klaren Prozess vorgebe, würde hochgradige Verunsicherung dabei herauskommen.

Wie würden Sie das Unternehmensgen, die Vision der Berner Ladenbau GmbH & Co. KG definieren?

Wir wollen innerhalb von drei Jahren die Nummer eins im Kopf unserer Kunden sein. Der Kunde soll sagen: „Jawohl, bei Berner fühle ich mich am besten aufgehoben. Wenn ich an Berner einen Auftrag gebe, erhalte ich eine Top-Leistung, die kümmern sich um mich, da brauche ich mir keine Sorgen zu machen. Das ist ein Partner auf Augenhöhe und mit dem kann ich mich weiterentwickeln, der löst die Probleme, die ich habe.“ Das ist das Image, das wir nach Außen transportieren wollen.

Herzlichen Dank, Herr Riesner, für das sehr interessante Gespräch.

 

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