Gesundes Wachstum im Mittelstand
31.08.2016, 18.00 - 20.00 Uhr
Vortrags und Podiumsdiskussion in Meppen

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Big Dutchman International GmbH.

Interview für den essenzio Wachstumsbrief mit Bernd Meerpohl, Vorstand der Big Dutchman International GmbH

Big Dutchman wurde ursprünglich 1938 in Amerika gegründet. Die deutsche Handelsvertretung lag seit 1958 in den Händen Josef Meerpohls, der das Unternehmen in den 80er Jahren erwarb und den Hauptsitz an den Standort Vechta-Calveslage verlegte. Heute ist die Big Dutchman International GmbH marktführender Lieferant von automatisierten Fütterungsanlagen und modernen Stallanlagen für die Geflügel- und Schweinehaltung. Seit 1992 ist Bernd Meerpohl Vorstand der Holdinggesellschaft, welche die verschiedenen Geschäftsfelder beherbergt, zu denen auch Abluftreinigungssysteme, Biogasanlagen und die Verwertung von landwirtschaftlichen Reststoffen gehören.


In unserem Wachstumsmodell haben wir die Perspektiven Mensch, Kunde, Finanzen, Prozesse sowie eine übergeordnete Perspektive, die Unternehmenskultur oder das Unternehmensgen, als wichtige Bereiche für gesundes Wachstum identifiziert. Woraus lässt sich das imposante Wachstum von Big Dutchman aus Ihrer Sicht ableiten?

Um die genetische Struktur von Big Dutchman zu sehen, müssten Sie eigentlich nur den Fingerabdruck meines Vaters nehmen. Er ist derjenige, der dem Ganzen die Genetik gegeben hat. Mein Vater ist insbesondere immer ein guter Verkäufer gewesen. Das bedeutet: Hier bei Big Dutchman haben wir Hochachtung vor dem Kunden und bemühen uns stets herauszufinden, welchen Bedarf, welche Ansprüche er hat, um ihm gegenüber eine gute Beratungsleistung zu bringen. Unser vorrangiges Ziel ist es, ein Produkt zu verkaufen, das unseren Kunden Erfolg bringt. Denn: wenn wir nicht mit unseren Kunden wachsen können, mit wem können wir dann wachsen? Mein Vater pflegt zu sagen: „Stellt gute Verkäufer ein - jeder Verkäufer rechnet sich spätestens nach einem Jahr!“ Und das ist sicherlich auch ein ganz wesentlicher Faktor des Erfolges gewesen – gepaart mit der Weitsicht, neue Märkte früh genug zu erkennen. Als wir anfingen zu wachsen, legten wir ein besonderes Augenmerk auf neue Märkte wie beispielsweise Osteuropa. Wir haben ohne Marktstudien, aber mit einer genialen Idee, schnell viele neue Märkte erschlossen: Wir haben einige Autos mit Prospekten vollgeladen und unseren Namen damit sofort in verschiedensten Ländern bekannt gemacht. Das hat uns nachhaltig erfolgreich gemacht, denn wer als Erster im Markt ist, der hat den Markt.

Das heißt ein Teil der Big Dutchman-Genetik ist es, einen Markt zu erobern, nach vorne zu marschieren, um bekannt zu werden. Wie schaffen Sie es, die Kunden zu halten und am Markt zu bleiben?

Bei uns gilt: Der Kunde ist nicht König, sondern Kaiser. Wenn ein Kunde sich beschwert, kann er sich darauf verlassen, dass wir alles perfekt in Ordnung bringen. Außerdem sind unsere Angebote immer fair und konkurrenzfähig. Wir wollen unsere Kunden nicht übervorteilen. Nur so kann man eine langfristige Geschäftsbeziehung aufbauen. In Osteuropa sind wir noch einen Schritt weiter gegangen und haben mit vertretbarem Risiko, aber eben doch in unsicheren Ländern und eher unsicheren Zeiten, unsere Ware dort teilweise sogar finanziert. Diesen Vertrauensbeweis gegenüber unseren Kunden haben diese bis heute nicht vergessen. Ein anderer Aspekt betrifft unsere Produkte. Wir fahren einerseits viel zum Kunden und diskutieren mit ihm, was wir künftig anbieten müssen. Andererseits investieren wir heute aber auch intensiv in Forschung und Entwicklung, um vor dem Markt zu laufen und zukunftsträchtige Produkte zu entwickeln. Wir entwickeln viele High-Tech Produkte, derzeit z.B. im Bereich Sensorik. Dabei legen wir unheimlich viel Wert darauf, die Technik den steigenden Kunden- und Marktanforderungen anzupassen.

Würden Sie sagen, dass sich aus Ihrer Arbeitsweise in der Vergangenheit weiteres neues Wachstum, vielleicht sogar noch ein größeres Wachstum ableiten oder generieren lässt?

Ja, bestimmt. Auch wenn man sehen muss, dass einige Märkte bereits gesättigt sind – mal abgesehen von der ein oder anderen „Sonderkonjunktur“, die uns durch eine Vielfalt an Regulationen beschert wird.Durch die neuen Märkte in Asien und Südamerika sollten wir jedoch eine gute Chance haben, unser Wachstum in ähnlicher Geschwindigkeit beizubehalten.

Sie sind in die Diversifizierung gegangen und haben zum Beispiel mit Reststoffverwertung und Bioenergie neue Standbeine aufgebaut.

Ja, wir haben da einige spannende Themen angepackt. Ein weiteres Beispiel ist das Thema Fisch. Der gesunde Menschenverstand hat uns gesagt: Die Meere sind überfischt, aber der Bedarf an frischem Fisch steigt stetig – in welche Richtung muss man jetzt eigentlich denken? Unser Ergebnis: Mit konventionellen Verfahren in Meeren, Teichen und Tümpeln wird der Proteinbedarf nicht zu decken sein – auch aufgrund der Bevölkerungsentwicklung. Andere effektive Produktionssysteme sind gefragt. Und so haben wir uns auf die Fahnen geschrieben, das Indoor-Fischfarming in so genannten Kreislaufanlagen unter ökonomischen und ökologischen Gesichtspunkten wesentlich zu verbessern. Um dabei rentabel zu wirtschaften, sind Automatisierung, Nachvollziehbarkeit und kostenbewusstes Management die entscheidenden Voraussetzungen – genau die Prinzipien, nach denen Big Dutchman bereits seit 1938 Anlagen für die moderne Haltung von Schweinen und Geflügel baut.

Sind Sie da im Prinzip vorgegangen wie Ihr Vater und haben aus dem Bauch heraus entschieden?

Ich würde eher sagen, mit gesundem Menschenverstand. Um neue Wege zu beschreiten, braucht man sicherlich auch eine Portion Gespür und Intuition. Aber davor kommen noch gute Ideen von guten Leuten, viel Fachwissen, etwas Glück und ein langer Atem. Es ist heute einfach so, dass man erst einmal erhebliche Leistungen im Bereich Entwicklung erbringen muss, um ein solides Produkt zur Marktreife zu bringen.

Für den Betrieb einer solchen Unternehmung und gesundes nachhaltiges Wachstum brauchen Sie sicherlich viele gut ausgebildete MitarbeiterInnen für z.B. den Vertrieb die Logistik usw. auch hier aus der Region?

Es hat sich in den letzten Jahren etwas vereinfacht, gute Leute zu finden. Arbeitnehmer sind heute wesentlich mobiler; unsere Mitarbeiter kommen nicht mehr alle aus dem Oldenburger Münsterland, sondern zunehmend auch aus Bremen und Osnabrück. Wir haben sehr tüchtige und fleißige Mitarbeiter. Grundsätzlich haben wir die Anstrengungen zur Personalbeschaffung aber auch rechtzeitig erhöht. Wir waren die Ersten unserer Branche, die auf Messen einen großen Personalstand integriert haben. Außerdem arbeiten wir sehr gerne mit Universitäten und Fachhochschulen, zum Beispiel aus Vechta oder Osnabrück zusammen.

Wie würden Sie die Wachstumsrezeptur für Big Dutchman International zusammenfassen?

Verkaufen, verkaufen, verkaufen. Das ist eigentlich das alles Entscheidende. Die Geburtsstunde der Firma hängt ja eng zusammen mit der ersten automatischen Fütterungsanlage der Welt, die professionell vermarktet wurde. Und diese Vorreiterstellung ist und war lange Jahre ein großer Vorteil, aber andererseits ist sie auch eine Verpflichtung: Wenn man Vorreiter bleiben will, muss man die Innovationskraft haben, immer wieder mit neuen Dingen zu kommen. Im Kontakt mit unseren Kunden sind wir da sehr erfolgreich. Ein Vorteil in der Produktentwicklung sehe ich zudem darin, dass praxiserprobte und erfolgreiche Dinge von einem Geschäftsbereich auf den anderen sinnvoll adaptiert werden können. Dieser Austausch zwischen den Geschäftsbereichen spart sehr viel Geld und macht den Mitarbeitern auch noch Freude, wenn Sie mal etwas „anderes“ machen können. Wichtig ist bei uns außerdem unsere internationale Vernetzung. Wir sind auf globaler Ebene präsent: In Asien haben wir eine relativ große Dependance oder in den USA, in Brasilien, aber auch in Russland. Wir sind quasi überall in der Nähe und bemühen uns auf persönlicher Ebene sehr um unsere Kunden.

Herr Meerpohl, vielen Dank für dieses interessante und aufschlussreiche Gespräch.

 

 

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