Gesundes Wachstum im Mittelstand
31.08.2016, 18.00 - 20.00 Uhr
Vortrags und Podiumsdiskussion in Meppen

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Volksbank Lippstadt eG.

Interview mit Günter Hippchen, Vorsitzender des Vorstands der Volksbank Lippstadt eG.

Günter Hippchen ist Vorsitzender des Vorstands der Volksbank Lippstadt eG, die zu den deutschen Genossenschaftsbanken gehört und ihre Finanzdienstleistungen in neun Filialen in Lippstadt, Erwitte und Geseke anbietet. Gemeinsam mit der Wirtschaftsförderung rief die Volksbank Lippstadt im März 2010 das Lippstädter Wirtschaftsforum ins Leben. Hier wurde am 15. März im Rahmen des 825-jährigen Stadtjubiläums erstmalig der Lippstädter Wirtschaftspreis verliehen, der den Ideenreichtum und das Engagement insbesondere der mittelständischen Unternehmen in der Region Lippstadt würdigt.         

In unserem Wachstumsmodell haben wir die Perspektiven Mensch, Kunde, Finanzen, Prozesse sowie eine übergeordnete Perspektive, die Unternehmenskultur, als wichtige Bereiche für gesundes Wachstum identifiziert. Wo sehen Sie in diesen fünf Perspektiven die größten Wachstumstreiber mittelständischer Unternehmen?

Nun, zunächst ist es ja einmal so, dass diesen, von Ihnen genannten Perspektiven ein grundsätzlicher Prozess vorausgeht. Entscheidend für nachhaltiges Wachstum ist die Gründlichkeit und Professionalität bei der Analyse von Bedarfen und Märkten. Marktstudien und Marktanalysen bilden wiederum die Grundlage für eine Geschäftsstrategie. Unter der Geschäftsstrategie subsummieren sich dann die von Ihnen aus der Balanced Scorecard abgeleiteten Themen "Menschen", "Prozesse", "Kunden" und "Finanzen" sowie der so genannte 'weiche' Faktor "Unternehmenskultur". Die angesprochenen Analysen bilden die Basis für nachhaltigen Geschäftserfolg oder eben auch –misserfolg. Die Analysen wiederum bilden die Grundlage für eine Produkt-, Preis-, und Vertriebsstrategie. Grundsätzlich stellt sich die Frage: "Was will ich dem Markt anbieten? Was wird im Markt heute nicht oder nur unzureichend angeboten?" Sind diese Fragen geklärt, leitet sich daraus die operative Planung eines Unternehmens ab.

Demnach sehen Sie einen Business-Plan mit klar herausgearbeitetem USP bzw. eine Strategie als wichtige Voraussetzung für Wachstum in Unternehmen?

Ja, ich halte es für unabdingbar, systematisch vorzugehen. Warum tue ich eigentlich das, was ich tue? Und warum tue ich es so und warum tue ich es jetzt? Ich muss mich als Unternehmer in den Kopf meiner potenziellen Kunden versetzen und mich fragen: „Was ist für den Kunden wichtig?“ Im Idealfall wird eine Win-win-Konstruktion konstruiert, die eine klare Abgrenzung zu den anderweitigen Markteilnehmern beinhalten sollte. Gibt es mehrere Marktteilnehmer, stellt sich wiederum die Frage von Qualität oder Preis. Also: „Bin ich besser oder bin ich billiger?“ Wichtig ist, neben dieser strategischen, Produkt- und vertrieblichen Ausrichtung einen zahlenmäßigen Businessplan zu erstellen. Hier müssen zwingend Umsatzprognosen und Kostenkalkulationen erstellt werden. Und wichtig ist dann, diese Planzahlen zur Grundlage der Unternehmenssteuerung im Sinne von Soll- / Ist-Abgleichen und Abweichungsanalysen regelmäßig zu nutzen.


Wenn ich Sie richtig verstehe empfehlen Sie dem Unternehmer einen Sparringspartner der die Sachlage mit ihm systematisch strukturiert und kritisch hinterfragt?

Das kann ich nur jedem Existenzgründer bzw. Unternehmer dringend empfehlen. Dies kann ein Steuerberater, ein Jurist oder eben auch eine Bank sein. Möglicherweise sogar alle gleichzeitig bzw. gemeinschaftlich. Im Übrigen vermittelt diese Vorgehensweise dem Unternehmer auch ein Gefühl dafür, wie neutrale Dritte diese Geschäftsidee unter diesen verschiedenen Aspekten beurteilen.

Erst dann beschäftigt man sich im nächsten Schritt mit der Balanced Scorecard. Es wird eine Infrastruktur im Unternehmen geschaffen. Um die strategische Planung zu operationalisieren muss sie dann in Jahrespläne heruntergebrochen werden. Für die Startphase in jedem Unternehmen ist es sicherlich hilfreich, dies möglicherweise sogar auf Monatsebene zu tun. Nur so kann ich zeitnah steuern. Bildlich lässt sich das vielleicht auch so beschreiben: "Sie segeln von Mallorca nach Menorca. Sie sehen hinter sich kein Land mehr und vorn ist auch noch kein Land in Sicht. Sie befinden sich mitten auf hoher See. Was machen Sie? Sie gehen regelmäßig unter Deck und werfen einen Blick auf die Karte oder ihr Navigationssystem, um Ihre Position zu bestimmen. Wenn der Wind sich dreht und Sie merken, dass Sie vom Kurs abkommen, werden Sie auch Maßnahmen ergreifen, um abzusichern, am Ende des Tages den Hafen zu erreichen, den Sie sich am Morgen des Tages zum Ziel gesetzt hatten. Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wo er ankommt…"

Genau das müssen Unternehmen tun: unterjährig steuern und die Entwicklung beobachten. Macht man das nicht, kann man am Jahresende die tatsächlich genommene Entwicklung nur noch zur Kenntnis nehmen.

Ein Vollblutunternehmer könnte jetzt sagen: „Das ist alles in der Theorie schön und gut, aber dafür habe ich keine Zeit“.

Das wäre für mich kein Vollblutunternehmer. Ein Vollblutunternehmer trägt Verantwortung für sein Unternehmen und vor allem für seine Mitarbeiter. Man kann nicht ohne Fahrplan losfahren – Sie würden auch nicht in den Urlaub fahren ohne sich vorher eine Straßenkarte angeguckt zu haben.        

Was würden Sie sagen, ist die Grundlage für ein Unternehmen, neben der Steuerung über Zahlen und Informationen?

Die Menschen. Es steht und fällt der Unternehmenserfolg mit der Qualifikation der Mitarbeiter und mit der Kultur im Umgang miteinander. Ein ganz wichtiger Punkt ist die Motivation der Mitarbeiter, als zentraler Punkt in allen diesen Prozessschritten. Aber auch über das Thema Kultur sollte man sich ab einem bestimmten Zeitpunkt Gedanken machen und sich fragen, welche Kultur im Unternehmen gelebt werden soll, denn sonst entwickelt sich diese womöglich zufällig oder ist abhängig von einzelnen Personen, die das Unternehmen irgendwann verlassen könnten. Somit gilt in meinen Augen hier, genauso wie beim Thema Strategie: agieren – nicht reagieren.

Sie sind selber Unternehmer. Geben Sie Ihre Erfahrung und Ihr Wissen an Unternehmer weiter?

Ja, im Rahmen von Kundenveranstaltungen, die wir zielgruppenorientiert anbieten, wie z.B. Firmengründung oder firmenspezifische Themen. Es entspricht unserem Rollenverständnis, dass wir unsere Kunden aufklären, informieren und Ihnen Alternativen, d. h. Chancen und Risiken aufzeigen.

In Finanzierungsgesprächen bei Existenzgründungen hinterfragen wir eine ganze Menge zum geplanten Vorgehen, um ein Gefühl dafür zu entwickeln, ob sich ein Unternehmer mit Themen wie Strategie und Planung auseinandergesetzt hat.

Wir stellen auch deshalb recht umfangreiche Fragen, weil wir unseren Kunden nur dann optimal unterstützen können. Dazu müssen wir wissen, worüber er sich Gedanken gemacht hat und worüber eben nicht. Das ist nach unserer Auffassung eine kundenorienterte Sichtweise. Im Rahmen unserer Beratungsgespräche geben wir dem Kunden wichtige Impulse. Sein Konzept und seine Ideen runden sich dadurch ab. Wir erfahren hier in der Regel eine hohe Akzeptanz bei unseren Firmenkunden.

Wie hat sich aus Ihrer Sicht die Weltwirtschaftskrise auf den deutschen Mittelstand ausgewirkt? 

Grundsätzlich stelle ich fest, dass wir bis dato viel besser durch die Krise gekommen sind, als das zunächst befürchtet wurde. Wir haben letztes Jahr einen Rückgang im Bruttoinlandsprodukt von fünf Prozent gehabt.

Die Unternehmen stehen heute allerdings liquiditätsmäßig deutlich besser da als z. B. 2000/2001 nach der Krise im Zusammenhang mit dem Niedergang der so genannten "New Economy". Sie haben in dieser Phase vorsichtig agiert. Investitionen sind gestoppt worden, weil abgewartet wurde, wie sich die Auftragslage entwickelt. Die Warenbestände wurden abgebaut, um sich Liquidität zu beschaffen. In diesen Krisenzeiten gilt es nach dem Grundsatz zu handeln „Liquidität vor Rentabilität“ und „Rentabilität vor Umsatz“.

Als Unternehmer muss ich – gerade in diesen Zeiten – meine Kosten "im Griff haben" und insbesondere ausreichend Liquidität sichern, um zahlungsfähig zu bleiben. Häufig ist es so, dass Unternehmen zwar eine Krise überstanden haben, jedoch nach Beendigung der Krise aufgrund mangelnder Liquidität nicht mehr in der Lage waren, neu akquirierte Aufträge zu finanzieren. Gerade bei allen größeren und professionell geführten Unternehmen beobachtet man in kritischen Zeiten immer wieder, dass zunächst Investitionsstopps und der Abbau von Umlaufvermögen dazu genutzt werden, die Liquiditätslage in dieser schwierigen Zeit so komfortabel wie möglich zu gestalten.

Insgesamt bin ich zuversichtlicher, als noch zu Beginn der Krise. Wenn sie sich auf dem jetzigen Niveau stabilisieren sollte, dann glaube ich, wird es nicht ganz so schlimm werden, wie dies prognostiziert war.

Herr Hippchen, vielen Dank für das sehr aufschlussreiche Interview.

 

 

 

                                    Günter Hippchen,     

                                    Vorsitzender des Vorstands                                          der Volksbank Lippstadt eG

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