Gesundes Wachstum im Mittelstand
31.08.2016, 18.00 - 20.00 Uhr
Vortrags und Podiumsdiskussion in Meppen

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Albrecht Jung GmbH & Co. KG

Martin Herms  Geschäftsführer Albrecht Jung GmbH & Co. KG

Die Albrecht Jung GmbH & Co. KG wurde 1912 im sauerländischen Schalksmühle gegründet. Unter dem Leitsatz „Fortschritt als Tradition“ hat sich das Unternehmen in über 100 Jahren erfolgreicher Firmengeschichte als Spezialist für Schalter und Systeme etabliert. Produziert wird ausschließlich an den deutschen Standorten Schalksmühle und Lünen. Mit eigenen Niederlassungen und zahlreichen Vertretungen weltweit ist JUNG auch international eine feste Größe der Branche und konnte somit auf insgesamt 700 Mitarbeiter weltweit anwachsen. Unser Interviewpartner Martin Herms ist seit 2007 Geschäftsführer der Firma JUNG und verantwortet die Technologie- und Produktentwicklung, das Produktmanagement, die Produktionswerke und das Qualitätsmanagement. In dieser Funktion hat er die Wertschöpfungsprozesse in den letzten Jahren konsequent nach Lean-Methoden ausgerichtet.  

JUNG ist seit über 100 Jahren ein sehr erfolgreiches, familiengeführtes Unternehmen. Auf welche hauptsächlichen Erfolgsfaktoren führen Sie diese Entwicklung zurück?  

Schon die Gründergeneration hat die Philosophie geprägt: „Fortschritt als Tradition“. Daran lassen sich einige Aspekte festmachen, die eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung über so viele Jahre ermöglicht haben. Der Begriff Fortschritt steht dabei für die schon früh geprägte Innovationsorientierung einer Premiummarke, die aus Markttrends zur richtigen Zeit die richtigen Produkte und Lösungen hervorgebracht hat. Durch engen Kundenkontakt und dem „Ohr am Markt“ konnten richtungsweisende Innovationsentscheidungen getroffen und zum Erfolg geführt werden. Die Marke Jung hat Tradition, hat eine Unternehmensgeschichte und ist seit den Anfängen der elektrischen Installationstechnik mit Produkten und Systemen auf dem Markt. Der Begriff Tradition steht dabei für anspruchsvolles Design und Material, für Qualität, für „Made in Germany“, für Kontinuität und Verlässlichkeit gegenüber Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern und für eine werteorientierte Unternehmenskultur. Und nicht zuletzt hat die wirtschaftliche Unabhängigkeit eines Familienunternehmens mit langfristig ausgerichtetem Handeln zu dem Erfolg beigetragen.  

Lean Development ist bekannt für Effizienz- und Produktivitätssteigerungen in einem von Spitzentechnologie geprägten Arbeitsumfeld. Welche Bedingungen sollten erfüllt sein, damit eine solche Arbeitsweise Früchte tragen kann?  

Ohne Frage geht es im Innovationsprozess immer auch um Effizienz und Produktivität. Wem es aber in der Entwicklung um ein reines Kostensenkungs­programm geht oder dies notwendig ist, der sollte auf andere Methoden zurückgreifen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Implementierung von Lean- Prinzipien ist, „das Dach zu decken, solange die Sonne scheint“. D. h., die zukünftigen Prozesse schon zu planen und einzuüben, obwohl die bewährten Prozesse noch funktionieren.  Um eine neue auf zukünftige Anforderungen angepasste Arbeitsweise erfolgreich und nachhaltig zu implementieren, muss man bereit sein, ein auf mehrere Jahre angelegtes Veränderungsprojekt anzugehen. Bei den genannten Punkten wird deutlich, dass das Commitment der Unternehmens­leitung eine wesentliche Voraussetzung ist.  

Welche Auswirkungen hat Lean Development hierbei speziell auf die Führungskultur im Unternehmen?  

Lean Development fördert eine teamorientierte und funktionsübergreifende Führungskultur. Dies wird an dem Lean-Begriff „Frontloading“ deutlich, also zuerst die wesentlichen Fragestellungen einer Innovationsidee am Anfang des Projektes zu beantworten und erst dann zielgerichtet und stringent die Entwicklung umzusetzen. Mit einer Führungsmannschaft aus „Einzelkämpfern“ und „Abteilungsfürsten“ ist eine erfolgreiche Innovationskultur mit kreativen und motivierten Mitarbeitern nicht zu erreichen. Und Innovationen werden nun mal von kreativen und motivierten Mitarbeitern gemacht.  

Lean Konzepte werden häufig mit anderen modernen Arbeitsmethoden in Verbindung gebracht. In welchem Zusammenhang sehen Sie Lean Development beispielweise mit agilem Projektmanagement oder Design Thinking?  

Wie bei vielen anderen Konzepten und Arbeitsmethoden ist der Erfolg ganz wesentlich davon abhängig, ob man es schafft, das Konzept auch konsequent und langfristig zu implementieren. Das gilt auch für Lean Development. Wir entwickeln unseren Innovationsprozess kontinuierlich weiter. Dazu gehört insbesondere, die Nutzung agiler Entwicklungsmethoden aus der Softwareentwicklung auch auf elektromechanische Fragestellungen zu übertragen – da, wo dies sinnvoll ist. Was wir noch zu wenig nutzen, sind Ansätze, die mit Begriffen wie „DesignThinking“ oder “Open Innovation“ verbunden sind. Aber die Voraussetzungen dafür sind durch die Einführung von Lean Prinzipien bereits geschaffen. Das Werkzeug - und in diesem Falle das Innovationswerkzeug - muss zur Aufgabe und auch zum Unternehmen passen.  

Lean Development ist die konsequente Übersetzung des Lean-Konzepts auf die Entwicklung. In welchen Bereichen könnten Sie sich bei JUNG außerdem „schlanke“ Arbeitsweisen vorstellen?  

Wir sind, wie viele andere Unternehmen auch, vor Jahren zunächst mit der Einführung von Lean Prinzipien und der Prozessorientierung in der Produktion gestartet. Aber Lean Prinzipien lediglich auf einen Teil der Wertschöpfung zu beziehen, ist letztlich nur eine andere Form verrichtungsorientierter Arbeitsweise. Es geht also nicht darum, wo man sich schlanke Arbeitsweisen vorstellen kann, sondern ob es gelingt ein durchgängiges integriertes Wertschöpfungssystem zu implementieren, das alle Unternehmensbereiche einbezieht. Sonst versucht die Produktion nur durch nachgelagertes Komplexitätsmanagement zu optimieren, was schon im Innovationsprozess vermieden werden kann. Dann sind wir bei den Begriffen Frontloading, Roadmapping und Plattformenstrategien.          

In der Welt der Konzerne sind Lean Management Methoden keine Seltenheit. Im Mittelstand scheinen sich hingegen viele Unternehmen noch nicht sicher über den langfristigen Nutzen zu sein. Welche besonderen Hürden ergeben sich bei der Verankerung des Konzepts im Mittelstand?  

Wichtig ist, sich nicht auf den Erfolgen der Vergangenheit auszuruhen. Viele erfolgreiche Mittelständler leben von Produkten, die einer der Gründerväter noch hervorgebracht hat oder versuchen, heutige Herausforderungen mit Prozessen und Tools zu lösen, die in der Vergangenheit erfolgreich waren. Selbstzufriedenheit kann eine große Hürde sein, Veränderungen rechtzeitig anzugehen und zu verankern.  In mittelständischen Unternehmen haben sich vielfach gewachsene Strukturen etabliert. Abteilungen und Prozesse haben sich auf Einzelpersonen ausgerichtet. Da stoßen abteilungsübergreifende Konzepte häufig auf den Wiederstand der schon zitierten „Abteilungsfürsten“.  

JUNG definiert sich über den Slogan „Fortschritt als Tradition“ und hat immer wieder neue Innovationen und Produkte auf den Markt gebracht. Was sind für Sie die nächsten Schritte und Herausforderungen?  

Wir sind herausgefordert durch Innovationen, die systemischer werden, d. h. die Produkte entwickeln Ihre Funktion in vernetzten Systemen, die über verschiedene Medien miteinander kommunizieren. Dazu gehören drahtgebundene Netzwerke, verschiedene Funkstandards oder auch internetbasierte Funktionen. Damit verbunden ist eine deutlich höhere Komplexität und ein höherer Elektronik- und Softwareanteil. Ein weiterer Aspekt ist das sich verändernde Wettbewerbsumfeld, zu dem heute auch Energieversorger oder internationale Konzerne der Consumer-Elektronik gehören. Durch die stärkere Vernetzung und die sich daraus ergebenden Möglichkeiten verschwimmen die Branchengrenzen und verändern das Wettbewerbsumfeld. So wie in der Industrieautomatisierung unter dem Begriff „Industrie 4.0“ der nächste Schritt in der digitalen Vernetzung der Produktionsprozesse eingeläutet wird, gestalten wir die Herausforderungen der digitalen Vernetzung unserer Gebäude unter dem Begriff „Smart Home“. Internationalisierung ist ein weiteres Stichwort in dem Zusammenhang. Das bedeutet, internationale Märkte mit ihren spezifischen Anforderungen zu kennen und zu verstehen. Unsere Agenda ist also gut gefüllt und es bieten sich für uns viele Chancen in einem spannenden Umfeld. Wir werden also auch in Zukunft beides brauchen Fortschritt und Tradition.   

Vielen Dank für das ausführliche Gespräch!

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