Gesundes Wachstum im Mittelstand
31.08.2016, 18.00 - 20.00 Uhr
Vortrags und Podiumsdiskussion in Meppen

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yolibri / RCD Concept GmbH

Interview mit Christoph und Robert Düsterberg, yolibri / RCD Concept GmbH

Die ‚yolibris’ begeistern seit September 2010 die Osnabrücker in der L+T Markthalle mit ihren Frozen Yogurt Kreationen. Die Firma Yolibri Frozen Yogurt wurde von den Brüdern Christoph und Robert Düsterberg gegründet. Sie brachten Frozen Yogurt aus den USA mit und präsentierten dieses neuartige Produkt als einer der ersten Anbieter deutschlandweit. Neben den gesunden und cremigen Frozen Yogurt Variationen bieten die Yolibris auch Smoothies, Müslikreationen und Waffeln an.

Was war der Startschuss für Ihr Unternehmen?
Wir waren 2005/2006 in Münster in den ersten Bachelorjahrgängen in Betriebswirtschaftslehre. Nach Ende des Studiums haben wir uns dann selbständig gemacht. Den ersten Kontakt mit Frozen Yogurt hatten wir während eines Auslandssemesters in der San Francisco-Bay Area in Kalifornien. Uns hat dieses Produkt sofort sehr gut gefallen.

Warum gerade das Produkt Frozen Yogurt?
Zum einen ist Gastronomie etwas sehr Greifbares, man kann ohne viel Insider-Know-how durchstarten, und zum anderen passte das Produkt einfach gut. Es ist ein neues, junges Produkt, das wir erstmal klein austesten konnten, da es keine etablierte Branche gab. Wir waren unter den ersten drei, vier Unternehmen, die das Produkt 2010 nach Deutschland gebracht haben. Inzwischen ist Frozen Yogurt ja sehr bekannt.

Was sagten Mitbewerber zu Ihren Aktivitäten?
Es gab viele, die geschaut und z.T. imitiert haben. Die Konkurrenz und der Wandel in der Branche sind mittlerweile enorm. Anfangs wurde unser Auftritt ständig heimlich fotografiert und ausspioniert. Es kommen bis heute ständig Leute auf uns zu, die mit uns kooperieren wollen.

Woran merkten Sie, dass Sie auf dem richtigen Weg sind?
Der Anfang – gerade die ersten Stunden und Tage – sind am spannendsten. Wenn man dann die Kunden sieht und das Feedback bekommt, bestätigt das natürlich. Es wurde von Anfang an super angenommen. Und dass es sich bei Frozen Yogurt nicht um einen kurzfristigen Trend handelt sieht man am anhaltenden Erfolg.

Gab es einen Generalplan, wie die Zukunft idealerweise aussieht?
Wir planten uns erst auf einen Testmarkt zu fokussieren und danach zu schauen, wo wir ansetzen können. Ursprünglich dachten wir an ein, zwei Leute zusätzlich deutschlandweit. Wir haben dann aber im Laufe der Zeit gemerkt, dass es operativ im Ablauf viele Prozesse gibt, die nicht leicht zu überblicken sind, wenn man so stark filialisiert ist. Es erscheint uns deshalb sinnvoller regional profitabel zu wachsen und so die Kontrolle zu wahren. Die Herausforderung bei einem Startup ist, das ein kleines Gründerteam alle Bereiche eines Unternehmens abdecken muss, wie Marketing, Produktentwicklung, Personal, Fibu und Einkauf. Große Unternehmen haben dafür jeweils eigene Abteilungen. Eine gute Strukturierung ist deshalb eine wichtige Voraussetzung für das Wachstum.

Worin liegen die Herausforderungen Ihrer ersten Expansion?
Schwierig an der Expansion war und ist, die richtigen Mitarbeiter zu finden, die zum einen von der Mentalität her passen und dann auch dauerhaft bleiben und dabei motiviert sind. Jede Person, die am Anfang eine Kernfunktion innehat und dann wegbricht, wirft einen direkt zwei, drei Monate zurück.

Welche Motivation brauchte Ihr Start?
Nach einer Praxisphase zur Verlängerung des Studiums sah das damals schon nicht aus. Von Beginn an haben wir versucht ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen. Geht man eine Selbstständigkeit halbherzig an, führt das nicht zum Erfolg. Allein die Arbeitszeit – am Anfang 90 Stunden die Woche – steht man ohne einen starken Willen nach Erfolg nicht durch. Man benötigt auch eine Art „verrückten Optimismus“.

Wo kommt diese Power her?
Unser Großvater gründete seinerzeit ein Unternehmen, unser Vater ist mittlerweile dort Aufsichtsratsvorsitzender. In unserer Familie ist der Unternehmergeist seit Generationen vorhanden. Das hat uns sicherlich geprägt. Der Bereich Lebensmittel bot sich an, da das Know-how bereits in der Familie vorhanden war.

Dachten Sie damals realistisch an eine eventuelle Marktführerschaft?
Innerhalb der Region in der wir agieren ja. Wichtig ist ein kontrolliertes profitables Wachstum Und dann ein sukzessives Abstecken des Umfeldes.
Es ist besser, an einem Standort - wie hier in Osnabrück - mehrere Läden zu haben, als verstreut über ganz Deutschland. Bei letzterem ist man viel zu lang auf der Straße – und das in einer Branche, in der man vor Ort sein muss.

Ist das wichtig? Das 'vor Ort sein' in Ihrer Position?
Ja, gerade als Chefs und in der aktuellen Phase des Unternehmens. Wir wollen und müssen wissen, ob alles so läuft wie wir möchten. Die Qualität der Produkte, die Qualität des Auftritts, die Abläufe, Arbeitszeiten, etc. Selbst die Storemanager müssen in Bezug auf Personalplanung am Anfang unterstützt werden. Es ist sehr viel Arbeit mit vielen Menschen. Am Anfang fährt man selber, bis man die Mitarbeiter hat, denen man vertraut und die dann für einen fahren können.

Es ist ja durchaus eine Gratwanderung: Chef sein und gleichzeitig „an der Front“ mitzuarbeiten. Wie händeln Sie das?
Wenn man zu viel mitarbeitet, ist die Wertschöpfung irgendwann fraglich. Je mehr Filialen das Unternehmen hat, desto schwieriger ist die Organisation. Außerdem will man als Chef ja auch die Eigenverantwortung der Storemanager fördern bzw. diese nicht untergraben. Sonst lehnt sich dieser irgendwann zurück und denkt „lass die mal machen“.

Sie betonen die Kontrolle sehr stark.

Es ist ja ein wichtiger bzw. der wichtigste Punkt, gutes Personal zu finden, das in Eigenverantwortung arbeitet und auf das Verlass ist. Es ist auch ein Stück Abgeben, Loslassen. Kontrolle ist dann irgendwann nicht mehr bzw. nur noch stichprobenartig notwendig. Die Storemanager müssen auch wachsen und reifen in ihrer Rolle. Was uns wichtig ist, ist der Besuch der Filialen als Kunden - das Unternehmen quasi mit Kundenaugen sehen.

Die 5. Unternehmensperspektive ist für essenzio die unternehmerische Tiefenstruktur. Das ist das, was quasi zum einen das Unternehmen in seinem Innersten ausmacht. Reinzoomen, aber nicht selber machen.
Das Unternehmen muss aus Kundensicht gesehen werden, denn im Prinzip zahlt der Kunde unser Gehalt. Das muss sich jeder Mitarbeiter vor Augen führen.

Sie sind beide sehr jung. Wie kompensieren Sie die fehlende Führungserfahrung?
Wir kennen uns aus, wir packen mit an. Wir wachsen in unsere Aufgaben hinein und haben learning by doing gelernt zu führen und delegieren.

Wie sorgen Sie für Ihre nötige Entspannung?
Man muss aktiv daran arbeiten sich Freiräume zu schaffen. Man muss seine Grenzen kennen und die auch einhalten. Dauerhaft überarbeitet schadet man dem Unternehmen nur. Es ist aber gerade in der Gründungsphase schwierig sich daran zu halten.

Wie ist Ihr nächster Schritt – ohne zu viel zu verraten?
Da unser Ziel immer war, profitabel zu wachsen, sind wir mittlerweile so weit, dass die einzelnen Filialen auch eigenständig laufen, ohne dass wir noch viel machen müssen. Unser nächster Schritt ist weitere Expansion, aber nicht mehr als Filialsystem, sondern als Franchise. Wir haben mittlerweile die Erfahrung, um Franchise anbieten zu können. Für den Franchisenehmer muss das Geschäft ja attraktiv sein, immerhin steckt er viel Geld hinein. „Ich kaufe ein System, was zuverlässig ist“

In Osnabrück gibt es ja drei verschiedene Filialen von Ihnen. Den Frozen Yogurt Stand in der Markthalle, den Laden und die Fruitbar mit Smoothies. Bieten Sie alle drei als Franchise an?

Ja, wir werden verschiedene Modelle anbieten. Eventuell auch einen Mix, wir werden sehen.

Vielen Dank für das Gespräch und weiterhin viel Erfolg!

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