Gesundes Wachstum im Mittelstand
31.08.2016, 18.00 - 20.00 Uhr
Vortrags und Podiumsdiskussion in Meppen

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Hugo Vogelsang Maschinenbau GmbH

Interview mit Harald Vogelsang, Geschäftsführer der Hugo Vogelsang Maschinenbau GmbH

Seit der Gründung durch Hugo Vogelsang im Jahre 1929 entwickelte sich das Familienunternehmen vom Sägewerk zu einem überaus erfolgreichen Maschinenbauunternehmen. Mit der Pumpe als zentralem Produkt steht Vogelsang für eine breite Produktpalette und kontinuierliche Innovationen für die Zerkleinerungs-, Ausbring- und Entsorgungstechnik. Nach der Gründung einer ersten Niederlassung – 1988 in Dänemark – entstand bis heute ein Netzwerk mit rund 18 Tochtergesellschaften und Niederlassungen weltweit. Dabei wird das Prinzip der Glokalisierung mit viel Hingabe verfolgt; D.h., bei globaler Ausrichtung werden die lokalen Märkte gefördert. In dritter Generation leiten die Brüder Hugo und Harald Vogelsang die Geschickte des in Essen/Oldb. ansässigen Unternehmens. Für sein nachhaltiges Wachstum, das Gründen eigener Vertriebsgesellschaften und den hohen Anteil an Auszubildenden in der Belegschaft wurde die Hugo Vogelsang Maschinenbau GmbH erst kürzlich mit dem Niedersächsischen Außenwirtschaftspreis ausgezeichnet.

Herr Vogelsang, was unterscheidet Sie von Ihren Wettbewerbern?

Bei uns im Maschinenbau ist die F&E die treibende Kraft. Wir müssen gut sein in unseren Marktsegmenten und haben daher schon immer viel in die Produktentwicklung investiert. Bis in die 90er Jahre gab es keinen Außendienst, dann haben wir angefangen, parallel zur F&E, mehr und mehr in den Vertrieb zu investieren. Angefangen sind wir in Deutschland, dann kamen Gesellschaften in Dänemark, den USA, weitere in Europa und dem Rest der Welt hinzu. Diese Vielzahl an Tochtergesellschaften unterscheidet uns von unseren Wettbewerbern.

Welchen Vorteil haben Sie durch eigene Vertriebsgesellschaften?

Zunächst einmal sind wir unabhängig von den Händlern. Händler haben eine kurzfristige Perspektive und bis über einen gewissen Punkt kommen Sie mit einem Händler nicht hinweg – der Händler kann schließlich nie wissen, ob er im nächsten Jahr noch Händler ist. Wir als Unternehmer gucken weniger auf das laufende, als auf die kommenden Jahren und die nächste Generation. Durch diese Unabhängigkeit eröffnet sich ein anderer strategischer Planungshorizont für uns.

Worauf kommt es beim Aufbau von Tochtergesellschaften an?

Die Produkte müssen innovativ sein. Man muss Geld mit ihnen verdienen können, um die zum Vertrieb nötige Infrastruktur weiter aufbauen zu können. Zudem muss der dahinterstehende Markt groß genug aber auch erschließbar sein. Lassen sich mit einem Produkt beispielsweise nur wenige 100.000 € Umsatz in einem Land erreichen, wird man mit einer Tochtergesellschaft keinen langfristigen Erfolg erzielen.

Mit welchen Risiken mussten Sie sich auseinandersetzen?

Wir haben viel investiert, das finanzielle Risiko war entsprechend groß. Unsere Tochtergesellschaften sind ausschließlich zu 100% eigenfinanziert. Über Jahre haben wir unseren gesamten Cashflow in den Aufbau unserer Tochtergesellschaften gesteckt. Hätten wir über Händler vertrieben, hätten wir im Grunde genommen vom ersten Moment einen positiven Cashflow gehabt. Gerade am Anfang hatten wir allerdings auch das Glück, dass wir Gesellschaften gegründet haben, mit denen wir sehr schnell Erfolge erzielen konnten.

Welche Vorteile haben Sie durch Ihre internationalen Gesellschaften?

Im Ausland werden wir als lokales Unternehmen gesehen. Wir geben eine Art Kommitment und zeigen, dass uns der Markt in dem entsprechenden Land wichtig ist. Indem wir einen Standort aufbauen oder ein Büro betreiben und Personal einstellen, schaffen wir Vertrauen. Unser Hauptmarkt, der Abwassermarkt gehört zu den kompetitivsten Märkten weltweit. Abwasser-Projekte werden oft international ausgeschrieben. Als Unternehmen braucht man Produkte mit Alleinstellungsmerkmalen und einen sehr konzentrierten Vertrieb, am Besten vor Ort.

Was ist Ihre erfolgsentscheidendste Ressource?

Personal ist unsere wichtigste Ressource, Personal steckt überall drin. Wir legen sehr viel Wert auf unsere Personalentwicklung und die Kandidatenauswahl. In den letzten 15 Jahren haben wir von den Managern im Hause nicht einen Einzigen verloren. Diese langfristige Mitarbeiterbindung trägt entscheidend zur Nachhaltigkeit eines Unternehmens bei. In unserem Geschäft ist ein Mitarbeiter erst nach zwei bis drei Jahren richtig produktiv – gerade im Vertrieb. Der Grund dafür ist, dass wir sehr vielfältige Applikationen haben.

Wie kann man sich die Zusammenarbeit in einem weltweiten Netzwerk vorstellen?

Wir haben Unterstützungsstrukturen, z.B. einen Vertriebsinnendienst, der für die Lösung technischer Probleme zuständig ist. Unsere Produktentwicklung, die Marketingunterstützung und das Controlling sitzen zentral in Deutschland. Darüber hinaus geben wir den einzelnen Gesellschaften große Freiheiten, den Markt den lokalen Gegebenheiten entsprechend in eigener Sicht zu entwickeln. Mit dieser Art der Arbeitsaufteilung sind wir bisher immer sehr zufrieden gewesen.

Wie begegnen Sie marktspezifischen Herausforderungen?

Wir sind stets bemüht, den Ansprüchen der ausländischen Märkte gerecht zu werden. Das gelingt uns, auch wenn wir natürlich diesbezüglich mit keinem multinationalen Großkonzern mit weltweiten Entwicklungszentren mithalten könnten. Uns geht es darum, Anwendungen für unsere Produkte zu entwickeln – wir bauen schließlich keine fertigen Anlagen, sondern Komponenten - und da beziehen wir die Bedarfe ausländischer Märkte natürlich mit ein.

Worauf kommt es bei der Produktentwicklung an?

Wir entwickeln Produkte in Teams aus Ingenieuren, Produktions- und Vertriebsmitarbeitern. So verhindern wir, dass Produkte zu technischen Spielereien werden, die sich am Ende nicht verkaufen lassen. Wir sorgen für einen Austausch und Kommunikation zwischen den Abteilungen. Der Verzicht auf Budgetierungen fördert ein Miteinander und Mitdenken der Mitarbeiter. Bei neuen Entwicklungen fragen wir uns: „Ist das eine gute Idee? Hat das Chancen am Markt?“

Was machen Sie, um qualifiziertes Personal zu finden?

Unser Ausbildungsbereich ist sehr intensiv. Bei knapp 400 Mitarbeitern haben wir beispielsweise über 50 Lehrlinge. Die meisten davon übernehmen wir. Außerdem bieten wir ein duales Ingenieursstudium an. Ein Großteil unserer bestehenden Mitarbeiter ist gerne bereit, sich mit der Lehrlingsausbildung auseinander zu setzen und so erzielen unsere Azubis gute Ergebnisse. Ein sehr schöner Effekt ist, dass wir immer wieder neue junge Leute einstellen können.

Warum entscheiden sich neue Mitarbeiter für das Unternehmen Vogelsang als Arbeitgeber?

Wir geben den Mitarbeitern Freiheiten, Dinge für sich selbst zu entscheiden und mitzubestimmen. Wir arbeiten in Teams und pflegen einen sehr kooperativen Umgangsstil. Das fängt schon damit an, dass wir uns alle duzen. Externe haben in unseren Meetings oftmals Schwierigkeiten zu erkennen, wer welche Rolle – Geschäftsführung, Abteilungsleitung, Mitarbeiter – hat. Jeder traut sich seine Meinung zu sagen, das ist Teil unserer Kultur.

Vielen Dank für das äußerst interessante Interview, Herr Vogelsang!

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