Gesundes Wachstum im Mittelstand
31.08.2016, 18.00 - 20.00 Uhr
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Bernstein AG

Interview mit Bernd Borcherding, Produktionsleiter Gehäusetechnik bei der Bernstein AG

Das 1947 gegründete Familienunternehmen bietet seinen Kunden ein vielfältiges Angebot an industrieller Sicherheitstechnik und konnte sich als führender Anbieter auf dem internationalen Markt etablieren. Durch das Gespür für Innovationen und Trends entwickelte sich die Bernstein AG zu einem namhaften Entwickler, Hersteller und Vertreiber für Schalter, Sensoren, Gehäuse und sonstigen Komponenten der industriellen Sicherheitstechnik. Nicht zuletzt trug auch der eigene Anspruch an Qualität, Sicherheit, Flexibilität und Service dazu bei, dass die in Porta-Westfalica ansässige Bernstein AG mittlerweile mit mehr als 400 Mitarbeitern in 10 Ländern einen weltweiten Umsatz von 66 Millionen Euro erzielt.

Bernd Borcherding ist seit 23 Jahren im Unternehmen tätig, davon elf Jahre als Produktionsleiter Gehäusetechnik.

Wie hat die Produktion zum Wachstum beigetragen?

Die Produktion Gehäusetechnik hat in der Vergangenheit einen erheblichen Beitrag zum Wachstum der Bernstein AG geleistet und das tut sie auch heute. Unsere Gehäusetechnik lebt davon, kundenspezifische Produkte, die unseren Kunden brauchen, am Standort Deutschland zu produzieren, um diese dann weltweit zu wettbewerbsfähigen Bedingungen zu verkaufen. Unsere Produktion arbeitet sehr marktgetrieben, darf dabei die Faktoren Kosten, Qualität und Zeit nicht außer Acht lassen. Derzeit vollzieht sich bei uns ein Wandel vom Verrichtungsprinzip hin zur Lean Production. Hierdurch eröffnet sich uns eine völlig andere Sichtweise.

Inwiefern ändert sich die Sichtweise?

Wir wollen uns zukünftig so aufstellen, dass wir die Produktion in zwei verschiedenen „Fabriken“ einteilen. Die A-Linie bietet eine hohe Marktverfügbarkeit durch standardisierte Produktionsschritte. Trotz des hohen Standardisierungsgrads arbeiten wir aber mit einer gewissen Flexibilität. In der C-Linie fertigen wir Produkte, die so kundenspezifisch sind, dass sie nicht in die standardisierte A-Linie passen. Zwischen den Linien muss es aber Wanderungsbewegungen geben. Wir waren immer flexibel aufgestellt und damit das auch in Zukunft so bleibt, bringen wir jetzt durch den Wandel ein System in unsere Flexibilität.

Was bringt der Wandel außerdem mit sich?

Wir stellen uns ganzheitlich anders auf und optimieren die Prozesse in allen Abteilungen, der Fokus liegt auf den Gesamtprozesskosten. Das System Kaizen wird unter dem Gesichtspunkt Wertstrom sowie Informationsfluss permanent bewertet, während in der Produktion die bekannten Kaizenmethoden, wie 5S unter anderem mit Standardisierung von Werkzeugen und Arbeitsmitteln, Vermeidung von Verschwendung, Ordnung und Sauberkeit usw. voran getrieben werden. Hier werden  kurzfristig auf Meisterebene Potenziale aufgedeckt und im Sinne des Lean-Gedankens die Durchlaufzeiten sowie Umlaufbestände weiter optimiert bzw. reduziert. Um weiterhin Innovation und Qualität zu garantieren, brauchen wir qualifizierte Mitarbeiter, die entsprechend bezahlt werden. Ihre Stärken und Potenziale gilt es ebenfalls aufzudecken und zu optimieren. Es muss eine gewisse Erfahrung vorhanden sein, aber Weiterentwicklung und Weiterbildung sind genauso wichtig. Wir haben einen hohen Ausbildungsgrad und viele Mitarbeiter sind daran interessiert ihre Potenziale zu stärken. Der Wandel bringt also Optimierung auf jeder Ebene mit sich.

Woher kam der Impuls zur Veränderung?

Der Impuls ist aus dem Vorstand heraus entstanden, mit der Absicht eine Lösung für drückende Bestände zu finden. In der Vergangenheit haben wir erst zum Jahresende das Bestellvolumen gesenkt, um die Bestände zu reduzieren. Zu Beginn des neuen Jahres fehlte uns dann das Material für die Auslieferung. Unser Fokus liegt nun nicht mehr darauf Bestände zu reduzieren, sondern sie zu optimieren. So kam letztendlich ein ganzheitlicher Optimierungsprozess in Gang, der neben der Produktion weitere Bereiche des Unternehmens umfasst.

Können Sie diese Bereiche genauer beschreiben?

Ausschlaggebend sind vier Bereiche: Vertrieb, Entwicklung, Einkauf/Disposition und wir, die Produktion. Der Vertrieb nimmt Aufträge entgegen und plant. Die Entwicklung befasst sich mit dem Entwurf von Neuprodukten und mit der Modifikation unserer Standardvarianten. Die Abteilung Einkauf/Disposition versorgt die Produktion mit Material in entsprechender Taktung der Aufträge. Die Produktion muss diese Aufträge realisieren und dabei bei hoher Flexibilität trotzdem kostengünstig produzieren. Die einzelnen Abteilungen müssen dafür sehr eng zusammenarbeiten - das war bei uns bisher nicht immer der Fall.

Was braucht es für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in den einzelnen Bereichen?

Für eine akkurate Zusammenarbeit ist Kommunikation unerlässlich. Hier hat ebenfalls ein gewisser Wandel stattgefunden – ein Kulturwandel sozusagen. Wir tragen gemeinsam zum Erfolg unseres Unternehmens bei und nicht jeder für sich allein. Die Abstimmung zwischen den vier genannten Bereichen ist sehr wichtig, es muss also ein Zusammenspiel stattfinden. Die Schwierigkeit besteht darin vier verschiedene Kulturen mit vielleicht sogar unterschiedlichen Sprachen zusammen zu bringen.

Wie werden Sie bei Bernstein dieser Herausforderung gerecht?

Damit diese Bereiche optimal zusammenarbeiten können, müssen sie die eigenen Stärken und Schwächen kennen, aber auch die der anderen Abteilungen. Ich kann in meinem eigenen Bereich nur erfolgreich sein, wenn ich die vor- und nachgelagerten Bereiche soweit unterstütze, dass sie ebenfalls erfolgreich sein können. Wir kommen langsam dahin uns hier systematischer aufzustellen. Der Vertrieb muss im Vorfeld erkennen, ob ein Kundenwunsch aus Sicht der Produktion realisierbar ist. Abläufe und Prozesse in den einzelnen Bereichen müssen für jeden transparent und verständlich sein.

Sind schon erste Erfolge sichtbar?

Diese Synchronisation zwischen den vier Bereichen ist bisher gut verlaufen; man gleicht sich jetzt mehr ab und spricht häufiger miteinander. Die Kommunikation ist reiner, direkter und offener geworden. Anstatt wie früher eine E-Mail zu schicken, greifen wir häufiger zum Telefon oder, wenn es die Nähe zulässt, gehen wir direkt zu unserem Gesprächspartner. So entsteht eine Kultur der verbalen Kommunikation, damit entsteht Leben in den Fragen, den Antworten und in der Suche nach Lösungen. Wir nehmen uns gegenseitig wieder wahr.  Die optimierte, direkte Kommunikation kommt unserer Unternehmenskultur zu Gute.

Wie haben die Mitarbeiter auf den Wandel reagiert?

Nicht jeder Mitarbeiter steht Veränderungen offen gegenüber. Da gibt es schon mal Reibungsverluste. Wenn jemand mit einer guten Idee zu mir kommt, sprechen und rechnen wir sie durch. Sobald alles passt, wird die Idee umgesetzt. Nach anfänglicher Skepsis stellt sich oft heraus, dass eine Neuerung funktioniert und Abläufe erleichtert. Daraufhin öffnen die Mitarbeiter sich schließlich der Veränderung.

Inwiefern werden sie offener für Veränderungen?

Wenn Mitarbeiter merken, dass eine Idee angenommen wird, werden Sie ermutigt selbst Ideen zu äußern. Ich sehe das als einen positiven internen Wettbewerb an. Wir befinden uns in einem Zustand mit permanenter Optimierungspflicht. Das müssen alle Mitarbeiter begreifen und akzeptieren, sie müssen sich daran beteiligen wollen. Es geht schließlich darum gemeinschaftlich das Ziel zu erreichen und da nehmen wir jeden mit und unterstützen einander.

Ein schönes Schlusswort. Ich bedanke mich für dieses interessante Interview!

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