Gesundes Wachstum im Mittelstand
31.08.2016, 18.00 - 20.00 Uhr
Vortrags und Podiumsdiskussion in Meppen

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Hellmann Worldwide Logistics GmbH & Co. KG

Interview mit Klaus Hellmann, geschäftsführender Gesellschafter der Hellmann Worldwide Logistics GmbH & Co. KG.

Die Hellmann Worldwide Logistics GmbH & Co. KG hat sich in 140 Jahren Unternehmensgeschichte vom Ein-Mann-Betrieb zu einem der weltweit führenden Logistik-Anbieter mit einem aktiven Netzwerk in 157 Ländern entwickelt. In vierter Generation bietet Hellmann Worldwide Logistics heute unter der Leitung von Klaus und Jost Hellmann seinen Kunden eine umfangreiche Palette an Logistik-Dienstleistungen von der Fracht über die Zollabwicklung bis hin zu speziellen Industrielösungen für die unterschiedlichsten Branchen.

Das Familienunternehmen vertritt heute wie damals eine Tradition der Innovation und verfolgt jeden Tag erneut das Ziel, es immer noch ein bisschen besser zu machen.

Herr Hellmann, was ist der Schlüssel Ihres langjährigen Erfolgs?

Wir sind ein Familienunternehmen, über Generationen gewachsen, schon dadurch ergibt sich eine ganz andere Nachhaltigkeit. Man wächst mit dem Unternehmen auf und kennt das Geschäft genau. Jeder Unternehmer sollte ein hohes Wissen über alle Abläufe haben. Man muss die Grundzüge und Mechanismen verstehen, um eventuelle Abweichungen oder Krisen frühzeitig erkennen zu können. Wenn ich so etwas sehe, kann ich dort ansetzen und in die Tiefe gehen, Dinge hinterfragen. Niemand hat das absolute Wissen und dessen Aktualität nimmt zudem stetig ab, deshalb sollte man als Unternehmer auch zuhören können, Vertrauen in das Fachwissen seiner Mitarbeiter setzen und offen sein für Veränderungen und Neuheiten. Man muss mit der Zeit gehen, sonst geht man mit der Zeit. Wie die Gesellschaft sich verändert, so muss sich auch ein Unternehmen verändern.

Wodurch zeichnet sich das Unternehmen Hellmann aus?

Die Summe aller unserer Aktivitäten, das was uns ausmacht, unsere Werte, würde ich als die Hellmann-DNA bezeichnen. Diese wird geprägt von den Menschen, die bei uns arbeiten. Bei uns steht die Familie und besonders deren Werte, Verbundenheit, Vertrauen und ein guter Umgang ganz klar im Vordergrund. Diese Werte übertragen sich auf unsere Mitarbeiter, den Markt und unsere Kunden. Es liegt in der Natur des Menschen etwas besser machen zu wollen. Wir wollen uns stetig verbessern und sind immer auf unsere Kunden ausgerichtet.

Wie gelingt es Ihnen, diese Werte zu Ihren mehr als 9.000 Mitarbeitern zu transportieren?

Wir pflegen eine weltweit ausgeprägte Corporate Identity. Dazu gehören nicht nur unsere Unternehmensfarben sondern auch Symbole wie beispielsweise eine Anstecknadel die jeder bei uns im Management und im Kundenkontakt trägt. Sowohl durch solche Gemeinsamkeiten als auch durch die Art wie wir miteinander umgehen entsteht ein enger Verbund und ein besonderes Vertrauensverhältnis. Die positive Grundstimmung sorgt dafür, dass unsere Mitarbeiter motiviert sind und sich gut aufgehoben fühlen. Sie wollen auch uns etwas zurückgeben. Das Vertrauen, was wir ineinander setzen, macht exakte Vorgaben überflüssig. Ich bin sowieso kein Freund von Vorgaben, im Zweifelsfall dient so etwas eher als Rechtfertigung für Misserfolg, weil sich die Leute schnell darauf berufen.

Wenn Sie weitestgehend auf Vorgaben verzichten, spielt das Wissen und das Können Ihrer Mitarbeiter eine entscheidende Rolle, wie halten Sie dieses auf dem neuesten Stand?

Die Personalarbeit zählt zu unseren Kernthemen und dazu gehört deutlich mehr als Abrechnungen, Kranken- und Urlaubslisten zu führen. Es geht um die Arbeit an den Menschen, die unser Unternehmen ausmachen. Um geeignetes Personal zu finden, arbeiten wir intensiv mit Schulen zusammen und bilden natürlich auch aus. Insgesamt bieten wir 15 verschiedene Ausbildungsberufe sowie Studienmöglichkeiten an. Zur Unterstützung und Strukturierung der fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter haben wir ein IT-Tool entwickelt. Jeder beurteilt sich selbst und wird gleichzeitig von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern bewertet. In der Auswertung kann man dann sehen inwiefern die Einschätzungen übereinstimmen oder divergieren und wo dementsprechend noch Handlungsbedarf besteht.

Was passiert, wenn ein Mitarbeiter ein entscheidendes Defizit hat oder Ihr Vertrauen enttäuscht?

Das kann natürlich vorkommen, dann suchen wir nach den Ursachen. Auf keinen Fall lassen wir einen Mitarbeiter in so einem Fall einfach fallen. Die Gründe für ein Leistungsdefizit können sehr vielseitig sein und sowohl im beruflichen als auch im privaten Umfeld liegen. Wir versuchen natürlich in jedem Fall zu helfen, wie es sich für eine Familie gehört. Geben und Nehmen ist schließlich ein beidseitiges Thema.

Wie sieht ein Hierarchiegefüge in einem familiär geprägten Unternehmen aus?

Jedes Unternehmen braucht eine Hierarchie, entscheidend ist wie sie gelebt wird. Angst vor Hierarchie sollte nicht entstehen, die bringt Kommunikationslücken mit sich. Egal auf welcher Stufe, sind wir doch als Menschen alle gleich. Ich als Geschäftsführer muss meinen Mitarbeitern ein Vorbild sein, da sind schon Kleinigkeiten entscheidend. Ich habe zum Beispiel keinen reservierten Parkplatz und ich kann auch nicht um zehn Uhr kommen und schon mittags wieder gehen. Menschen reagieren viel stärker auf äußere Erscheinungsbilder, als man häufig annimmt. Darum haben wir auch unsere Büros offen gestaltet und alle Schreibtische sehen gleich aus. Wir haben hier ein papierloses Büro. Wo kein Papier entsteht, braucht man keines ablegen. Zum Feierabend sind alle Schreibtische leer. Dieses Ambiente baut Hierarchieängste ab und fördert die Kommunikation untereinander. Andererseits kann Offenheit aber auch einen gewissen Druck erzeugen, weil man beobachtet wird. Unsere Mitarbeiter fühlen sich jedoch hier sehr wohl. Für die Mitarbeiterzufriedenheit haben wir kürzlich sogar die Note 1,5 von der Fachhochschule Osnabrück bekommen.

Was ist in Ihrem Unternehmen der entscheidende Aspekt für qualitatives, also gesundes Wachstum?

Wir haben den absoluten Willen, ein Familienunternehmen zu bleiben und wollen nicht, wie beispielsweise eine Aktiengesellschaft, fremdbestimmt werden. Nicht etwa, weil man als Aktiengesellschaft nicht erfolgreich sein kann, sondern vielmehr, weil es sehr gefährlich sein kann wenn sich die Mitarbeiter auf einen neuen Führungsstil einstellen müssen. Gerade auch in Krisenzeiten muss man diesen klaren Willen haben, frei zu bleiben und nach vorne zu gehen. Im Notfall wird dann eben eine Schippe draufgelegt.

Gab es schon mal eine solche Krise?

Auch wir waren von der Finanzkrise betroffen. Wir haben im Management finanziell auf Kurzarbeit umgestellt aber keine gemacht, da wir über der Einkommensgrenze bezüglich der Förderung liegen. Unsere Mitarbeiter hatten ebenfalls Kurzarbeit. Wir in der Führungsmannschaft haben mit als erste finanziell kurz gearbeitet. Viele andere Unternehmen haben die Führungsmannschaften mit der Begründung, Sie würden in Krisenzeiten mehr arbeiten, aus der Kurzarbeit rausgenommen. So ein Verhalten macht auf die Mitarbeiter keinen guten Eindruck. Wir bei Hellmann haben Solidarität gezeigt und zusammengehalten.

Das ist doch ein schönes Schlusswort. Vielen Dank für das äußerst interessante Interview Herr Hellmann.

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