Gesundes Wachstum im Mittelstand
31.08.2016, 18.00 - 20.00 Uhr
Vortrags und Podiumsdiskussion in Meppen

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Conditorei Coppenrath & Wiese GmbH & Co. KG

Interview mit Andreas Wallmeier, Geschäftsführer der Conditorei Coppenrath & Wiese GmbH & Co. KG

Die Conditorei Coppenrath & Wiese GmbH & Co. KG entwickelte sich seit ihrer Gründung im Jahr 1975 durch Kaufmann Aloys Coppenrath und Conditor Josef Wiese zum Marktführer im Bereich der Tiefkühlbackwaren und vertreibt seine Produkte heute bis in die USA und nach Australien. Mit einem umfangreichen Sortiment an Sahne-Torten, Kuchen, Gebäckstücken, Desserts und Brötchen bietet die Conditorei Coppenrath & Wiese seinen Kunden feinste Backwaren für jeden Anlass. Klassische Backtradition, das Know-how des Conditorenhandwerks, modernste Herstellungsmethoden und eine konsequent verfolgte Qualitätsphilosophie sind dabei die Basis des Erfolgs.

Herr Wallmeier, die Conditorei Coppenrath & Wiese hat seit Mitte der 70er Jahre ein enormes Wachstum gezeigt. Worauf ist das zurück zu führen?

Die Antwort auf diese Frage ist vielschichtig. Am Anfang stand die Idee Torten von hoher Qualität durch Tiefkühlung haltbar zu machen. Die beiden Gründer, Herr Coppenrath und Herr Wiese hatten die Idee des Schockfrostens. Daraus ist in den letzten 35 Jahren eine Firma mit jetzt nahezu 2000 Mitarbeitern und über 450 verschiedenen Produkten geworden. Unsere Wurzeln liegen im Handwerk mit den dazu gehörenden Prozessen und Strukturen. Das Wachstum war in den ersten Jahren und Jahrzehnten hauptsächlich auf die Innovationskraft und das unternehmerische Geschick der Gründer zurück zu führen. In den letzten Jahren hat dieses Unternehmen jedoch einen deutlichen Wandel von einer durch die Inhaber geführten Gesellschaft hin zu einem managementgeführten Familienunternehmen vollzogen.

Welche Unterschiede sind bei so einem Wechsel besonders hervor zu heben?

Am meisten betroffen sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. In inhabergeführten Unternehmen, also auch in unserem, war das Wort des Chefs von sehr großem Gewicht und wurde kaum diskutiert. Das führte zu einem hierarchisch geprägten Verhalten und Ideen konnten schnell und direkt umgesetzt werden. Mit dem Wachstum wurde diese Art der Unternehmensführung immer schwieriger, mehr Mitarbeiter warteten auf Anweisungen, die einfach bedingt durch die große Zahl der Mitarbeiter längere Zeit in Anspruch nahmen. Ein Nachteil, der sich in so einem Fall zeigt, ist eine deutliche Reduktion der Eigenverantwortung und der Bereitschaft Entscheidungen zu treffen.

Wie konnten Sie dieser Entwicklung entgegenwirken?

Wir haben vor einigen Jahren ein Programm mit dem Namen CONDITIONS ins Leben gerufen. Das bedeutet CONDITorei Instandhaltungs-, Optimierungs- und Nachhaltigkeits- System. Hiermit haben wir die Leistung unserer Anlagen und die Autonomie der Teams verbessert. Das Ziel war und ist eine permanente Verbesserung aller Prozesse, die unsere ambitionierten Qualitäts- und Leistungsziele unterstützen.

Wie muss ich mir das vorstellen?

Ein permanenter Verbesserungsprozess bedeutet natürlich auch, dass wir uns nie zurücklehnen und mit uns völlig zufrieden sind. Es geht immer noch ein klein wenig besser. Die Grundlage für diese Art der Weiterentwicklung liegt bei den Mitarbeitern. Wir schaffen in den Betrieben eine offene und angenehme Arbeitsatmosphäre und ermutigen die Mitarbeiter zu Kommunikation. Es gibt zum Beispiel regelmäßige Besprechungen direkt bei den Anlagen. Ziel ist es, einen Austausch unter den Mitarbeitern zu ermöglichen, die direkt an den Prozessen beteiligt sind und Ideen zur Optimierung zu sammeln. Diese Verbesserungen werden dann zum Teil direkt umgesetzt. Das Mitdenken wird offensiv eingefordert, so geben wir unseren Mitarbeitern gleichzeitig auch das Gefühl ein Teil des Unternehmens zu sein. Dazu gehört natürlich eine Moderation zur Führung solcher Besprechungen. Das musste den Mitarbeitern zuerst nahe gebracht werden, wie auch alle anderen Führungs- und Kommunikationsthemen, aber da hatten wir professionelle Unterstützung.

Das heißt also, es geht bei diesen Besprechungen nicht nur um technische Abläufe?

Das ist richtig. Es werden auch Themen behandelt, die das tägliche Miteinander berühren. Die Akzeptanz dieses Programms war im Anfang nicht leicht. Coppenrath & Wiese ist ständig gewachsen und deshalb war es eher schwierig in Zeiten des Wachstums ein Programm zur Optimierung der Prozesse also auch zur Kostenoptimierung zu installieren. Wir haben es aber dennoch getan und in den Zeiten der Krise, die auch an uns nicht spurlos vorbei gegangen ist, hat es sich dann rentiert.

Mit welchen neuen Ansprüchen müssen die Mitarbeiter jetzt bei Coppenrath und Wiese umgehen?

Die Mitarbeiter sind aufgefordert mitzudenken. Und zwar über alle Ebenen hinweg. Jeder soll das Gefühl haben, dass er an seinem Arbeitsplatz die bestmögliche Leistung erzeugt. Der Mitarbeiter soll für seine Arbeit und damit für das Produkt Verantwortung übernehmen. In seinem Einzugsbereich soll er agieren wie ein Unternehmer im Unternehmen. Es ist uns wichtig, dass die Mitarbeiter von Coppenrath & Wiese stolz auf ihre Firma sind. Der Hauptgrund dafür ist das uneingeschränkte Bekenntnis zu Qualität. Selbstverständlich ist damit die Qualität unserer Torten, Brötchen und Backwaren gemeint, aber das ist es nicht allein. Die Qualität zeigt sich auch in der Art der Zusammenarbeit, in der Art der Kommunikation und der gegenseitigen Wertschätzung.

Was bedeutet das für die Führungskräfte?

Zuerst mussten die Führungskräfte ihre Rolle als Führungskraft erkennen. Da gab es einzelne Mitarbeiter, die dieses Thema noch nicht für sich erkannt hatten. Es reicht nicht, technisch basierte Anweisungen zu geben. Die Führungskraft muss sich in ihrer Rolle erkennen und in dem jeweiligen Bereich für ihre Mitarbeiter der Ansprechpartner in beinahe allen Lebenslagen sein. Das erfordert natürlich eine breitere Ausbildung. Fachwissen allein genügt nicht mehr. Das Handwerk des Führens in all seinen Facetten musste von einigen Führungskräften erst neu erlernt werden. Das, was damals Herr Coppenrath und Herr Wiese für die Mitarbeiter darstellten, muss heute von vielen Führungskräften in verschiedenen Ebenen kompensiert werden. Wir sind da auf einem sehr guten Weg.

Ist der CONDITIONS Prozess inzwischen abgeschlossen?

Wie schon die Begrifflichkeit beinhaltet, ist dieser Prozess nie abgeschlossen, sondern muss dauernd beibehalten werden. Ein Stillstand des Prozesses würde einem Rückschritt gleichkommen. Das werden wir natürlich nicht zulassen. Unsere Mitarbeiter sind, auch wenn es wie ein Allgemeinplatz klingt, unser wichtigstes Erfolgskriterium und nur durch eine permanente Beschäftigung mit möglichen Optimierungsansätzen kann Wachstum im Unternehmen sowohl in Qualität als auch in Quantität aufrecht erhalten werden.

Herr Wallmeier, herzlichen Dank für das Gespräch.

 

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