Gesundes Wachstum im Mittelstand
31.08.2016, 18.00 - 20.00 Uhr
Vortrags und Podiumsdiskussion in Meppen

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GOLDBECK GmbH

Interview mit Jan-Hendrik Goldbeck, Mitglied der Geschäftsleitung der GOLDBECK GmbH

Die Unternehmensgruppe GOLDBECK GmbH zählt zu den treibenden Kräften im kommerziellen und kommunalen Hochbau. Das Unternehmen arbeitet mit systematisierten Elementen, die es größtenteils selbst herstellt. Die mittlerweile 40 regionalen Niederlassungen in Deutschland und Europa bieten den Kunden bei geforderter Qualität wirtschaftliche, schnelle und energieeffiziente Lösungen. Jan-Hendrik Goldbeck ist als Mitglied der Unternehmensleitung zuständig für die Bereiche „Public Private Partnership“, „Bauen im Bestand“ und „Betonelemente“.

Herr Goldbeck, was macht das gesunde Wachstum, das Ihr Unternehmen auszeichnet aus? Was hat Sie so weit nach vorne gebracht?

Zum einen die Produktionsstruktur. Dabei geht es darum, systematisierte und optimierte Lösungen zu finden, um Schnittstellenkomplikationen an den möglichen Bruchstellen zu vermeiden. Und zwar im Produktions- und Montageprozess genauso wie im Kundenbetreuungsprozess. Zum anderen die Organisationsstruktur. Dadurch, dass wir Systemlösungen anbieten, können wir die Komplexität des Bauens eingrenzen und begreifbarer machen und sind so in der Lage stärker zu dezentralisieren.

Was bedeutet Dezentralisierung für Sie?

Für uns bedeutet Dezentralisierung die Übergabe von Verantwortung durch Vertrauen. Kontrolle ist zwar notwendig um die projektinhärenten Risiken zu beurteilen, aber am Ende ist Vertrauen das Wichtigste. Unsere Mitarbeiter haben die Freiheit, kompetent unternehmerisch zu agieren – nach außen hin genauso wie nach innen. Bei uns sind es eben nicht die Geschäftsführer, die am Ende die Verträge unterzeichnen sondern die Vertriebsingenieure, da diese das Unternehmen glaubhaft vor Ort repräsentieren sollen. Wenn sie zusammen mit dem Kunden eine Entscheidung getroffen haben, dann steht diese und wird im Normalfall nicht wieder zurückgenommen. Das erfordert allerdings auch ein klares Risikomanagement und zwar dahingehend, dass allen klar sein muss, was sie tun dürfen und was nicht, wo es Schwierigkeiten gibt und an welcher Stelle man kulant sein kann. So erreichen wir Eigenverantwortung durch unternehmerisches Handeln vor Ort sowie Marktnähe. Die Dezentralisierung hat unser Wachstum im Grunde erst möglich gemacht.

Dezentralisierung und Wachstum sind in Ihrem Unternehmen also untrennbar verbunden?

Ja. Wachstum geht nur, wenn man das fragile Gebilde der Dezentralität entsprechen würdigt und die Herausforderungen einzelner Einheiten wahrnimmt - insbesondere die Menschen, die dahinter stehen. Gleichzeitig ist es wichtig, über Innovationen Raum für Wachstum – auch im Ausland – zu schaffen. Dort stellt allerdings die kulturelle Komponente die besondere Herausforderung dar.

Gibt es Risiken, die in der Baubranche mit Dezentralisierung einhergehen könnten?

Ja, denn Dezentralität beinhaltet schließlich immer den Wettkampf der Regionen, was schon mal zu Übereifer führen kann. Meist folgt auf den Übereifer dann das Entgleiten der Komplexität und das ist genau das, was am Bau besonders viel Geld kosten kann.

Welche besonderen Vorteile bietet hier das „Bauen mit System“ Ihren Mitarbeitern?

Da es uns auf diese Weise gelingt, Komplexität zu beherrschen ist es für die Mitarbeiter einfacher, Lerneffekte für sich selbst zu generieren, und die jungen Leute können schneller Verantwortung übernehmen, nicht nur im Bereich Bauleitung sondern auch in der Projektleitung. So können wir Personalentwicklung schneller vorantreiben, was in Puncto Wachstum eine ganz wichtige Komponente darstellt.

Wie macht sich das „Bauen mit System“ darüber hinaus im Bereich Prozesse in Ihrem Unternehmen bemerkbar?

Durch das Standardisieren von Bauelementen und Prozessen – im Unternehmen genauso wie in der Fertigung - gelingt es uns mittels einer Art „LEGO-System“ Skaleneffekte über Produktionsstraßen und industrielle Fertigung zu erzielen.

Welche Bedeutung kommt der Personalentwicklung bei der Goldbeck GmbH zu?

Am Ende ist es doch so, dass alle Aufgaben von Menschen erledigt werden müssen. Wenn man wachsen will, kann man entweder alles selber machen, was später zu Fehlentscheidungen und Autoritätsverlust der Führungsperson führen kann - oder man schenkt auch solchen Mitarbeitern Vertrauen, die noch nicht die ausgereiften Niederlassungsleiter oder Vertriebsingenieure sind. Deshalb liegt der Fokus bei uns in erster Linie auf interner Personalentwicklung.

Sie investieren also viel in die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter, damit diese die Verantwortung, die sie bekommen sinnvoll mit Leben füllen können?

Das geht nicht anders. Trotzdem ist das tatsächliche Erleben von Situationen immer noch die beste Investition: Wenn ein junger Mitarbeiter anhand der Lösung einer bestimmten Situation durch einen erfahrenen Mitarbeiter sozusagen „on the job“ mitbekommt, was in der Realität gefordert ist. Natürlich wird das durch entsprechende Trainingsmaßnahmen und Personalentwicklungsmaßnahmen ergänzt.

Wie sieht Ihre Positionierung den Kunden gegenüber aus?

Unsere Positionierung dem Kunden gegenüber ist Wirtschaftlichkeit, Schnelligkeit und Energieeffizienz. Wichtig dabei ist es, dass der Kunde seine Ideen wiederfindet, das vereinbarte Budget eingehalten wird und dass ein früher bzw. definierter Einzug in die neuen Gebäude möglich ist – eben, dass sich der Kunde auf uns verlassen kann. Eine Ausdifferenzierung über eine besondere Qualität ist im Vertriebsprozess in der Baubranche nicht so gut möglich – die Qualität versprechen alle Marktteilnehmer.

Woran liegt das?

Da die Bauindustrie im 1996 bis 2004 eine massive Krise durchlaufen hat sind viele Unternehmen vom Markt verschwunden. Qualität ist deshalb gerade in Deutschland, einem sehr qualitätsgetriebenen Land, eine klassische Hygieneanforderung. D.h. Qualität wird vorausgesetzt und erzeugt keine besondere Zufriedenheit, aber Unzufriedenheit, wenn sie nicht gegeben ist.

Was ist aus Ihrer Sicht der Kern der Goldbeck GmbH – sozusagen das „Unternehmensgen“?

Elementiertes Bauen mit System vor dem Hintergrund des Vertrauens den Mitarbeitern gegenüber resultierend in der Übergabe von Verantwortung und die grundsätzliche Bereitschaft zum Wandel. Wobei beide Themen über die Jahre eine extreme Ausdifferenzierung erfahren haben. Früher haben wir nur Stahlbau geliefert und heute bauen wir komplexe schlüsselfertige Großprojekte. Damals ging es um wenige Mitarbeiter und heute um 40 verschiedene Einheiten, die alle als Profitcenter am Markt agieren.

Herr Goldbeck, vielen Dank für dieses sehr interessante Gespräch!


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