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KPI meets Bauchgefühl

von Uwe Horstmann

 

Viele Jahre Beratungen in Firmen unterschiedlichster Größenordnungen haben bei mir ein paar grundsätzliche Erkenntnisse erzeugt:

Je größer die Firma, desto mehr versucht man die Menschen in diesen Firmen über Systeme und Kennzahlen zu lenken. Das ist nachvollziehbar, denn ein System in dem hunderte oder sogar tausende von Menschen in eine Richtung ziehen sollen, ist nur schwer steuerbar. Man versucht also, die Abläufe und die Leistungen zu „controllen“, indem man KPIs (Key Performance Indicator = Leistungskennzahl) entwickelt. Diese basieren im Idealfall auf der Balanced Scorecard.

Man schaut in die Finanzen und sieht zum Beispiel den Cash Flow. Im Vertrieb schaut man beispielsweise auf den Neukundenanteil. Bei den Prozessen gibt es eine unendliche Methodenvielfalt aus denen KPIs entwickelt werden können und bei den Mitarbeitern betrachtet man vielleicht die Krankenquote .

Die erste Schwierigkeit, die sich zeigt ist die Nichtberücksichtigung der „Weichheit“ der zugrunde liegenden Faktoren. Bei Prozessen und Finanzen scheint es noch relativ leicht, aussagefähige KPIs zu entwickeln. Im Vertrieb kommen schon recht schwer messbare Einflüsse wie Trend, Politik, Geschmack dazu. Bei den Mitarbeitern werden die KPIs erst richtig schwierig. Was sagt zum Beispiel eine im Benchmark zu hohe Krankheitsquote? Taugt die Führungskraft nichts, ist das Betriebsklima schlecht oder war einfach nur der Winter zu kalt und es gab viele Erkältungen?

Jede Stärke, die überzogen wird, wird automatisch zur Schwäche!

Diese alte Weisheit gilt auch für den Umgang mit Kennzahlen. Zahllose Projekte zur Einführung der Balanced Scorecard sind gescheitert weil unter anderem bei der Ermittlung der Kennzahlen versucht wurde jeden möglichen Einflussfaktor mit einer eindeutigen Kennzahl zu belegen und damit den beteiligten Mitarbeiter zu einem Faktor (oder soll ich sagen Produktionsfaktor?) zu machen.

Diese Vorgehensweise kommt der Gedankenstruktur von Technikern und Ingenieuren (und da spreche ich aus eigener Erfahrung) sehr gelegen. Was man nicht messen kann, kann man nicht steuern! Die konsequente Entscheidung sich bei Kennzahlen auf solche zu beschränken, die absolut eindeutig sind, liegt nahe. Da allein mit diesen ein Unternehmen nicht nachhaltig zu steuern ist, erkennen wir deutlich das Dilemma.

Was ist also zu tun? Hier meine Vorschläge:

  • Beschränken Sie sich auf wenige Kennzahlen aus allen Bereichen der Balanced Scorecard.
  • Geben Sie auch den Beziehungen und Interaktionen zwischen den verschiedenen Abteilungen Ihrer Firma Kennzahlen.
  • Entwickeln Sie Kennzahlen für „übergeordnete“ Bereiche wie Image, Unternehmenskultur oder Steuerungsleistung des Unternehmers. Die Anzahl eingehender Bewerbungen ohne ausgeschriebene Stellenanzeigen könnte beispielsweise ein Indikator für das Image sein.
  • Belegen Sie die Kennzahlen mit einem Index in Bezug auf ihre „Weichheit“. Je weicher die Kennzahl, desto mehr dient sie als Grundlage für Gespräche – als Diskussionsstoff. Diskutieren Sie bei diesen Kennzahlen mehr die Veränderung von einem Messzeitraum zum nächsten und nicht die externen Benchmarks.
  • Binden Sie Ihre Mitarbeiter soweit irgendwie möglich in die Entwicklung der Kennzahlen ein.
  • Betrachten Sie Ihr Kennzahlensystem als lebenden Organismus, der einer stetigen Veränderung unterliegt.

Im Idealfall beschreiben diese KPIs nun zwar einen ausreichend verständlichen Status, sie sind allerdings frei von Hilfestellungen für daraus resultierende Entscheidungserfordernisse. Es sind jedoch häufig Konsequenzen zu ziehen, und zwar die richtigen. Spätestens hier sollte vielleicht doch das ein oder andere Mal auch wieder auf das gute alte Bauchgefühl gehört werden.

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