Schnittstellenschwierigkeiten überwinden.
Beratungsanlass:
"Es gibt Reibungsverluste in der Zusammenarbeit der verschiedenen Unternehmensbereiche. Wir bekommen unsere PS nicht auf die Straße. Wenn das so weitergeht, sehe ich Schwarz!"
Problemdefinition:
Die Reibungsverluste schienen u.a. auf einen internen Wettbewerb und persönliche Animositäten zurückzugehen. Das Unternehmen mit 300 Mitarbeitern funktionierte nicht als Ganzes, was aufgrund der daraus resultierenden Lieferverzögerungen bereits zu erheblichen Problemen mit den Kunden geführt hatte und neben diesen Problemen mit dem Ruf erhebliche Nacharbeitskosten nach sich zog.
essenzio-Analyse:
Innerhalb einer viertägigen Analyse führten wir knapp 30 Interviews mit Mitarbeitern, repräsentativ vertreten aus allen Hierarchie-Ebenen und Unternehmensbereichen, um die interne Sicht auf die Zusammenarbeit und die Ursachen für Missverständnisse zu ermitteln. Es wurde deutlich, dass auch den Mitarbeitern die schlechte Kooperation auf der Führungsebene aufgefallen war – sie nahmen es als Gelegenheit, ihren eigenen Einsatz zu reduzieren. Aus den internen Statistiken ließen sich verschiedene Kennzahlen herausziehen, die den problematischen Zustand dokumentieren. Die interne Konkurrenz um die „Gunst“ der Geschäftsführung führte dazu, dass der Gesamtblick und somit die Kundenorientierung verloren gegangen waren. Jeder für sich war aber der Meinung, alles richtig zu machen.
Zielfestlegung:
Mit dem Auftraggeber wurden als Ziele eine enge Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen bzw. den jeweiligen Führungskräften vereinbart. Als quantitative Zielkriterien dienten neben Kennzahlen zu Lieferrückständen und Kundenbeschwerden die Ausschussquote und Produktivität je Mitarbeiter. Die Projektdauer wurde mit einer Laufzeit von 12 Monaten geplant.
Veränderung:
Das Teambuilding der Führungskräfte wurde über eine gemeinsame Visionsarbeit in Gang gesetzt. Das gemeinsame Ziel soll zusammenschweißen. Die Einsicht und das Verständnis für die Perspektive des anderen wurden gefördert. In Fallbeispielen wurde bewusst gemacht, dass einzelne – positiv gemeinte – Verhaltensweisen sehr negative Auswirkungen aufs Ganze haben können, wenn sie nicht aufeinander abgestimmt sind.
Gleichzeitig wurde gemeinsam mit der Geschäftsführung mit jeder Führungskraft ein individuelles Entwicklungsziel gesetzt und mit Konsequenzen bei Nichterreichung versehen. Verschiedene Schnittstellenworkshops trieben die Verbesserung der Zusammenarbeit auf der operativen Ebene voran. Außerdem wurden auf allen Hierarchie-Ebenen standardisierte Leistungsbeurteilungssysteme etabliert.
Abschlussauswertung:
Die bisher durchgeführten zwei Zwischenmessungen haben gezeigt, dass der Prozess bereits einige merkliche Veränderungen im Sinne der angestrebten Ziele gebracht hat. Nun gilt es, die entstandene Motivation und den Grad der Professionalität zu verfestigen.