Liebe Leserinnen, liebe Leser,

Belastungen am Arbeitsplatz, Stress, Burnout und erhöhte Abwesenheit wegen psychischer Erkrankungen sind aktuelle Themen, die in den letzten Jahren vermehrt in den Medien diskutiert werden. In der alltäglichen Arbeit mit unseren Kunden scheint sich die Relevanz dieser Themenschwerpunkte ebenfalls widerzuspiegeln. Immer häufiger werden Dienstleistungen wie "Selbstmanagementcoaching" oder "Teamentwicklung zur Stärkung der Resilienz" nachgefragt.

Die Erkenntnisse aus solchen Maßnahmen haben meist einen gemeinsamen Nenner: die objektiv stressige Arbeitswelt kann man leider in nur wenigen Fällen ändern - den eigenen Umgang mit diesen Stressoren schon. Die Eigenverantwortlichkeit spielt beim richtigen Umgang mit psychischen Belastungen am Arbeitsplatz eine dementsprechend große Rolle. Für Führungskräfte erweitert sich dieses Rollenverständnis sogar noch um eine Dimension: den Mitarbeiter. Wir wollen den Mitarbeiter natürlich nicht aus der Eigenverantwortung entlassen - diese trägt weiterhin jeder für sich selbst. Gleichzeitig gibt es Studien, die zeigen, dass die Führungskraft einen nicht unerheblichen Teil dazu beiträgt, wie Mitarbeiter mit Stress umgehen.

In unserer vierten Ausgabe von Wirtschaft & Wissenschaft beschäftigen wir uns daher mit dem Thema "Führung und Resilienz - so stärken Sie die Abwehrkräfte Ihrer Mitarbeiter". Wir geben Ihnen konkrete Hinweise für resilienzfördernde Führungsverhaltensweisen, die sich aus aktuellen empirischen Befunden ableiten lassen.

Viel Spaß beim Lesen wünscht

Dr. Stefan Meinsen

Führung und Resilienz

So stärken Sie die Abwehrkräfte Ihrer Mitarbeiter 

Bernd Bachmann ist Abteilungsleiter in einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen. Gestern hat er einen lukrativen Auftrag an Land gezogen, der strategisch sehr wichtig sein könnte. Er ist sich sicher, dass seine Abteilung für den Auftrag fachlich gut aufgestellt ist, jedoch hat er Zweifel bezüglich der Motivation und Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter für ein Projekt dieser Größenordnung. Die Krankenquote seiner Abteilung ist jetzt schon recht hoch und seine Leute beklagen sich über zu viel Stress. Bachmann weiß aus Gesprächen mit anderen Führungskräften, dass er nicht alleine mit dieser Situation dasteht, da Burnout und psychische Erkrankungen immer mehr zum Problem werden[1]. Als er diese Gedanken mit der Personalleiterin, Regina Reichmann, teilt, kommen die beiden auf das Thema Resilienz zu sprechen.

Resilienz ist die Fähigkeit des Menschen, an Krisen nicht zu zerbrechen, sondern sie gut zu bewältigen und sogar gestärkt daraus hervorzugehen. Sie ist auch bei der Arbeit ein wichtiger Faktor in Bezug auf die Gesundheit und Leistung von Mitarbeitern. Denn Resilienz geht nachweislich mit einer geringeren Wahrscheinlichkeit für Burnout und einer höheren Wahrscheinlichkeit für Arbeitszufriedenheit und Leistungsfähigkeit einher[2]. Je resilienter Mitarbeiter sind, desto besser können sie auf wachsende Anforderungen reagieren und mit Stress- und Drucksituationen umgehen.

„Das ist ja wunderbar, dass Studien so etwas herausgefunden haben“, denkt sich Bernd Bachmann, „nur hört sich das eher danach an, als wäre Resilienz etwas Persönliches – eine Art Eigenschaft, die jemand besitzt oder eben nicht.“ Bevor er diese Bedenken äußern kann, führt Regina Reichmann ihre Erkenntnisse zu diesem Thema fort.

Obwohl jeder Mensch ein unterschiedliches Maß an Resilienz hat, kann dieses durch begünstigende Faktoren beeinflusst und verbessert werden. Neben der Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter nimmt die Rolle der Führungskraft einen zentralen Stellenwert bei der Stärkung der Resilienz ein. Empirische Studien zeigen, dass Führungskräfte, die den Menschen und deren Gesundheit mit im Blick haben und nicht nur die pure Aufgabenerledigung, die Resilienzentwicklung der Mitarbeiter unterstützen können. Diese sind dann zufriedener und weniger gefährdet, Burnout zu erleiden.[2,3]

„Die Führungskraft hat also Möglichkeiten, die Belastbarkeit der Mitarbeiter zu stärken bzw. stressige Situation abzufedern“, resümiert Bachmann. „Nur wie sieht das konkret im Arbeitsalltag aus? Soll ich die Leute zum Arzt schicken, wenn sie kränkelnd aussehen oder ihnen sagen, dass sie nach Feierabend ihr Diensthandy ausschalten sollen?“

„Auch wenn es banal klingen mag, aber in der Tat sind das ganz einfache Möglichkeiten, auf die Gesundheit der Mitarbeiter zu achten und dabei gleichzeitig persönliches Interesse an deren Wohlbefinden zu zeigen“, entgegnet ihm Reichmann. „Ich gebe Ihnen natürlich Recht, dass dies nicht das Einzige ist, was bei der Förderung von Resilienz eine Rolle spielt.“
 
Um Interesse und Wertschätzung zu zeigen, gibt es zahlreiche Möglichkeiten, eine solche Art der Führung in den Unternehmensalltag zu übersetzen. Das Wichtigste ist zunächst die persönliche Einstellung einer Führungskraft, ihre Mitarbeiter nicht nur als Arbeitskraft zu betrachten, die die Ziele des Unternehmens erreichen müssen, sondern als Persönlichkeiten mit den üblichen menschlichen Bedürfnissen.   

Zum Beispiel kann eine Führungskraft sich um persönlichen Kontakt mit ihren Mitarbeitern bemühen und nach deren Meinung und Rat fragen, um Interesse und Wertschätzung zu zeigen. Mitarbeiter nicht nur zu tadeln, sondern auch zu loben, ist wohl eine der einfachsten und gleichzeitig effektivsten Möglichkeiten, Anerkennung zu vermitteln. Dies sollte nicht nur im jährlichen Mitarbeitergespräch passieren, sondern möglichst spontan in der täglichen Zusammenarbeit. Der klassische Smalltalk ist beispielsweise ein wirkungsvolles Führungsinstrument, um Menschen zu zeigen, dass man sich für sie interessiert. Dabei sollte es aber nicht nur um banale Themen wie das Wetter oder den Weg zur Arbeit gehen.

„Schreiben Sie sich die Hobbies und Interessen Ihrer Mitarbeiter in Ihr kleines schwarzes Büchlein - oder in Ihre Notizen-App. Dann haben Sie die Chance, mit Ihren Leuten über Themen zu reden, die sie auch wirklich interessieren“, schlägt die Personalleiterin vor.

Aufgrund terminlicher Verpflichtungen müssen die beiden ihr gemeinsames Gespräch an dieser Stelle abbrechen. Bernd Bachmann hat für sich mitgenommen, dass auch kleine Verhaltensänderungen einer Führungskraft resilienzfördernd sein können. Er ist zu dem Schluss gekommen, dass es in seiner Führungsarbeit Verbesserungsbedarf gibt. Daher entschließt er sich, in Zusammenarbeit mit der Personalleiterin und seinen Abteilungsleiterkollegen einen Maßnahmenplan zu entwerfen, der die Resilienz der Mitarbeiter stärken soll.

Erfahren Sie in der nächsten Ausgabe von Wirtschaft & Wissenschaft, wie dieser Führungszirkel um Bernd Bachmann und Regina Reichmann die Erkenntnisse zur Resilienzförderung in ihren Arbeitsalltag einfließen lassen wollen.

Quellen: 

[1] Gesundheitsreport der TK (2015)

[2] Mourlane, D., Hollman, D. & Trumpold, K. (2013). Studie "Führung, Gesundheit und Resilienz". Bertelsmann Stiftung, Gütersloh & mourlane management consultants, Frankfurt am Main.

[3] Bruch, H. & Kowalevski, S. (2013). Gesunde Führung. Institut für Führung und Personalmanagement St. Gallen.